Marcel Telles sobre pessoas, cultura e controle

TL;DR

Atrair pessoas talentosas, dar espaço para que cresçam e recompensar resultados é a base de gestão defendida por Marcel Telles. Para transformar ambição em crescimento, ele recomenda ligar o sonho a metas, remuneração e processos que disseminem a cultura. Ao buscar capital ou parceiros, sua orientação é preservar o controle, embora relate sociedades com controle compartilhado quando as alternativas eram limitadas e o potencial de expansão era elevado.

Transcript

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Key Insights

• Telles atribui a diferença de sua trajetória ao recrutamento, à autonomia e à recompensa por resultados.
• Os sócios participavam pessoalmente do recrutamento em faculdades, inclusive contra empresas maiores.
• Metas, remuneração e processos conectam o sonho empresarial à execução e à disseminação da cultura.
• O Grupo Trigo adapta práticas de outras empresas ao que seus líderes acreditam funcionar no negócio.
• No Koni, os garçons recebiam 10% de serviço, incentivo que o relato associa às vendas, não ao resultado.
• A causa de democratizar a culinária ajuda o Trigo a atrair pessoas interessadas em empresas maiores.
• Telles descreve profissionais ambiciosos como uma força que exige desafios e impulsiona a expansão.
• Telles recomenda preservar o controle, mas relata duas associações em que aceitou compartilhá-lo.

Questions & Answers

Q: Como Marcel Telles relaciona gestão de pessoas e crescimento empresarial?

Marcel Telles considera a gestão de pessoas o elemento central de sua trajetória empresarial. Ele relata que, desde uma pequena corretora, os sócios participavam pessoalmente do recrutamento, procuravam talentos em faculdades e disputavam candidatos com empresas maiores. A prática combinava recrutamento, desenvolvimento, espaço para atuação conforme esforço e talento e recompensas ligadas à produção de cada profissional. Em sua interpretação, eficiência, redução de custos e aplicação de processos são consequências dessa base. Na AB InBev, descreve um fluxo de pessoas brilhantes, ambiciosas e empreendedoras que busca oportunidades e empurra a organização para desafios maiores.

Q: Como transformar um sonho empresarial em metas e execução?

Segundo Marcel Telles, ter um sonho é importante, mas a ambição precisa ser acompanhada de metas ao longo do tempo. Ele propõe conectar a remuneração a essas metas e introduzir processos que difundam o sonho e a cultura da organização. Essa combinação aparece em sua fala como parte da gestão baseada em pessoas: recrutar profissionais capazes, permitir que atuem e recompensar o que produzem. O relato do Grupo Trigo complementa essa ideia ao mostrar que desejos inicialmente desordenados precisaram de estrutura para sustentar o crescimento. Uma ex-funcionária da Ambev ajudou a organizar essas práticas.

Q: Como adaptar a cultura de uma empresa de referência ao próprio negócio?

O Grupo Trigo relata que sua abordagem consiste em identificar o que outras empresas têm de melhor e adaptar essas referências às convicções dos fundadores e da equipe. A experiência ligada ao Garantia e à Ambev serviu de inspiração para sociedade, meritocracia e remuneração variável. Entretanto, o grupo enfatiza uma cultura própria, centrada nas pessoas, nos relacionamentos e na geração de resultados. Essa construção começou no primeiro restaurante de maneira pouco organizada. Posteriormente, uma ex-funcionária da Ambev ajudou a estruturar as práticas, permitindo disseminar a cultura durante o crescimento da operação e entre os franqueados.

Q: Por que o Grupo Trigo mudou o incentivo dos garçons no Koni?

O Grupo Trigo relata que, quando comprou o Koni, os garçons recebiam uma cobrança de serviço de 10%. Na avaliação apresentada, esse mecanismo orientava os profissionais para a venda, sem necessariamente alinhá-los ao resultado do negócio. O participante compara essa situação à de vendedores remunerados apenas por comissão. A mudança descrita foi deixar de cobrar o serviço, com o objetivo de alinhar todos à busca de resultados. O exemplo ilustra a preocupação do grupo com incentivos coerentes com sua cultura. A transcrição não detalha a fórmula de remuneração adotada depois dessa alteração nem quantifica seu efeito financeiro.

Q: Como uma empresa menor pode atrair talentos que procuram grandes organizações?

O Grupo Trigo afirma que sua causa e sua cultura ajudam a atrair pessoas que também consideram trabalhar em grandes empresas brasileiras, incluindo a Ambev. A causa apresentada é a democratização da culinária, associada a um sonho que mobiliza os profissionais. O relato reconhece que o grupo é menor e paga menos, mas diz que, em algumas ocasiões, consegue conquistar candidatos pela identificação com esse propósito. Marcel Telles acrescenta uma experiência de recrutamento: a presença de um dos donos nas faculdades criava uma diferença em relação às organizações que enviavam representantes de recursos humanos.

Q: O que significa oferecer espaço para empreendedores dentro de uma empresa?

Marcel Telles descreve a empresa como um espaço para profissionais empreendedores que não desejam assumir integralmente o risco de atuar por conta própria. A organização oferece a proteção de sua estrutura e de suas marcas, enquanto essas pessoas procuram oportunidades para fazer algo diferente ou melhor. Em seu relato, a companhia tem uma visão e um sonho, e a iniciativa dos profissionais ajuda a direcionar seu movimento. Esse arranjo também cria pressão por novos desafios: pessoas talentosas atraem outras pessoas, buscam espaço para crescer e impulsionam resultados. Telles compara essa dinâmica a uma bicicleta que precisa continuar em movimento.

Q: Por que Marcel Telles recomenda preservar o controle ao buscar investimento?

Marcel Telles recomenda preservar o controle porque associa o empreendedorismo à liberdade de executar aquilo em que o fundador acredita. A discussão surge quando o Grupo Trigo relata uma negociação com um fundo em condições de participação meio a meio. Embora houvesse garantias de preservação da cultura, uma extensa lista de vetos e a discussão sobre quem indicaria o presidente expuseram dúvidas sobre o controle efetivo. Para Telles, o capital capaz de acelerar o crescimento precisa ser avaliado à luz dessa autonomia. Sua orientação expressa é colocar a manutenção do controle acima das oportunidades oferecidas pelo dinheiro.

Q: Por que Marcel Telles aceitou controle compartilhado na Ambev e na InBev?

Marcel Telles reconhece que aceitou controle compartilhado em duas situações, apesar de recomendar aos empreendedores que preservem o controle. Ele cita a associação com a fundação que controlava a Antarctica, na Ambev, e com as famílias belgas que controlavam a Interbrew, na InBev. Sua justificativa é que as alternativas eram limitadas e o potencial de ganho era muito grande. A formação da Ambev trouxe escala e espaço para expansão na América Latina. A associação com a Interbrew abriu oportunidades globais e, em seu relato, tornou possível a posterior compra da Anheuser-Busch, que antes tentava comprar seu negócio.

Summary & Key Takeaways

• Marcel Telles atribui o crescimento à capacidade de recrutar, desenvolver e recompensar pessoas. O sonho ganha execução com metas, incentivos e processos que ajudam a disseminar a cultura pela empresa.

• O Grupo Trigo relata adaptar referências de gestão à própria cultura. No Koni, retirou a cobrança de serviço para alinhar a equipe ao resultado, pois o incentivo anterior privilegiava as vendas.

• Telles recomenda preservar o controle ao captar recursos. Porém, relata controle compartilhado na Ambev e na InBev, aceito diante de alternativas limitadas e grandes oportunidades de expansão.