Como liderar empresas em crescimento acelerado?

TL;DR

Crescer exige preservar a paixão pelo negócio enquanto se adapta a forma de liderar, executar e delegar. Amos Genish e Rodrigo Galindo mostram que aquisições e fusões criam empresas novas, exigindo credibilidade, integração e projetos motivadores, além da consciência de que fundar uma companhia não garante automaticamente competência para comandá-la em todas as fases.

Transcript

[Música] bom acho que vocês conhecem aqui os nossos queridos convidados amamos a Telefônica toda uma história de vida fantástica chegou no Brasil há muito muito alguns anos atrás montou do nada a operação da GVT lá em Curitiba e logo depois enfim com sucesso enorme que isso teve acabou sendo entre aspas com comprado eh pela Telefônica não duas comp... Read More

Key Insights

• A paixão pela atividade pode permanecer constante mesmo quando a empresa muda radicalmente de escala.
• O envolvimento operacional precisa assumir outra forma quando milhares de colaboradores passam a executar o trabalho.
• A ambição pouco realista pode ajudar o empreendedor a iniciar projetos apesar das dificuldades previstas.
• O fundador não conquista automaticamente o direito de permanecer como principal executivo da companhia.
• A credibilidade para ocupar o cargo de CEO deve ser construída com resultados e capacidade de gestão.
• O crescimento da Uni exigiu nove aquisições antes de a empresa atingir seu limite saudável de endividamento.
• A associação com a Kroton surgiu quando o mercado de ofertas públicas estava fechado e era necessário obter capital.
• Cada aquisição ou fusão criou uma nova organização que precisava superar a soma das empresas anteriores.

Questions & Answers

Q: Como um líder deve mudar quando sua empresa cresce?

O líder precisa preservar características que sustentam o negócio, como paixão pela atividade e atenção à execução, mas adaptar a maneira de colocá-las em prática. Rodrigo Galindo relata que sempre foi muito operacional e próximo da execução. Essa característica permaneceu, porém o nível e o formato do envolvimento tiveram de mudar quando a companhia deixou de ser pequena e passou a reunir 30.000 colaboradores, com previsão de 45.000 após a fusão mencionada. A mudança central não foi abandonar a operação, mas aprender a influenciá-la de modo compatível com uma organização muito maior.

Q: Por que a paixão pelo setor é importante para liderar uma empresa?

A paixão oferece continuidade ao propósito durante mudanças de escala, aquisições e fusões. Rodrigo Galindo afirma trabalhar com educação desde os 13 anos e acreditar que ela muda o mundo. Essa convicção permaneceu tanto na empresa pequena, onde conhecia professores e funcionários, quanto na Kroton com dezenas de milhares de colaboradores. Segundo seu relato, não havia espaço na companhia para pessoas que não fossem apaixonadas por educação. Assim, a paixão não aparece como entusiasmo passageiro, mas como critério cultural que orienta a liderança e conecta pessoas ao propósito da organização.

Q: Qual é a diferença entre ser empreendedor e ser executivo?

Amos Genish descreve o empreendedor como alguém movido por sonhos enormes, ambições que podem parecer pouco realistas e certa inocência diante das dificuldades. Essa disposição ajuda a iniciar um projeto que talvez não começasse se todos os obstáculos recebessem peso excessivo. Já o executivo atua em outra etapa, ligada ao crescimento e à gestão estruturada da empresa. Genish afirma que não se considerava inicialmente a melhor pessoa para comandar a GVT como CEO. Para ele, construir, lançar, expandir e administrar uma companhia são fases diferentes, que podem exigir competências e lideranças distintas.

Q: Um fundador deve assumir automaticamente o cargo de CEO?

Não, segundo a experiência relatada por Amos Genish. Ele afirma que fundadores não possuem direito automático de ocupar o cargo de principal executivo. Na criação da GVT, procurou uma pessoa mais sênior do mercado para exercer a função, pois distinguia a fase empreendedora da gestão cotidiana de uma companhia em crescimento. A escolha não funcionou, e ele voltou como CEO interino enquanto pretendia buscar outro profissional. No fim, permaneceu no posto porque a gestão deu certo, mas considera que conquistou essa posição com o tempo e com a credibilidade construída, não apenas por ter fundado o negócio.

Q: Como aquisições e fusões podem renovar a motivação de um executivo?

Rodrigo Galindo explica que projetos relevantes podem continuar motivadores independentemente do tamanho alcançado pela empresa. Depois da associação entre a Uni e a Kroton, ele planejava permanecer apenas dois ou três meses para proteger e apoiar sua antiga equipe. Quatro meses depois, foi convidado a assumir como CEO. Em seguida, a companhia passou pela aquisição da Unopar em 2012, pela fusão com a Anhanguera em 2014 e pela fusão com a Estácio em 2016, conforme relatado. Cada movimento alterou profundamente a operação e criou o desafio de formar uma empresa melhor do que a soma das partes.

Q: Por que a Uni buscou uma associação com a Kroton?

A empresa familiar havia sido completamente reestruturada entre 2007 e 2010, crescido e realizado nove aquisições. Segundo Rodrigo Galindo, ela chegou ao limite de sua capacidade de expansão com acesso a dívida considerada saudável. Para continuar crescendo, seria necessário obter capital por meio de participação acionária. Como o mercado estava fechado para ofertas públicas iniciais naquele momento, o caminho considerado natural foi uma associação. A família vendeu a operação e tornou-se sócia da Kroton, enquanto Galindo aceitou inicialmente uma função operacional para apoiar a integração da equipe da Uni.

Q: Como integrar empresas depois de uma aquisição ou fusão?

A integração deve ser tratada como a criação de uma nova empresa, e não apenas como a manutenção isolada das organizações anteriores. Rodrigo Galindo afirma que cada aquisição ou fusão vivida pela Kroton foi completamente disruptiva para a operação. O objetivo era construir uma companhia melhor do que a soma das duas partes que existiam antes. Seu próprio ingresso ilustra a importância do cuidado com pessoas: ele pretendia permanecer por alguns meses para apoiar a equipe da Uni, demonstrar sua qualidade e evitar que bons profissionais fossem retirados no começo do processo. A integração, portanto, combina transformação operacional e proteção de capacidades relevantes.

Q: Como continuar motivado depois de alcançar sucesso financeiro?

A motivação pode vir de projetos novos e da possibilidade de ampliar o impacto, não apenas de dinheiro ou do tamanho já alcançado. Questionado sobre tirar períodos sabáticos após superar metas anteriores, Rodrigo Galindo respondeu destacando a sequência de desafios que surgiu depois da venda da empresa familiar. Seu plano inicial era ficar pouco tempo na Kroton, mas novas responsabilidades, aquisições e fusões renovaram seu interesse. Ele afirma conservar o mesmo brilho no olhar diante da fusão com a Estácio que possuía quando trabalhava na venda da Uni. O próximo problema relevante tornou-se mais motivador do que a ideia de encerrar sua trajetória.

Summary & Key Takeaways

• Rodrigo Galindo manteve a paixão pela educação e a proximidade com a execução, mas precisou mudar sua forma de atuar quando a empresa deixou de ser pequena e alcançou dezenas de milhares de colaboradores.

• Amos Genish diferencia o empreendedor sonhador do executivo responsável pela gestão. Para ele, o fundador não possui direito automático ao cargo de CEO, devendo conquistar capacidade e credibilidade ao longo do tempo.

• Aquisições e fusões sucessivas mantiveram Galindo motivado porque cada operação criou uma empresa diferente, que precisava superar a simples soma das organizações anteriores e desenvolver um novo modo de funcionar.