Como aprender, inovar e superar uma crise?

TL;DR

Continuar investindo em inovação e no que os clientes valorizam evita que a empresa saia mais fraca de uma crise. A aprendizagem diária depende de curiosidade, disposição para assumir riscos, escuta ativa e contato direto com consumidores, enquanto equipes diversas ampliam a qualidade das decisões e reduzem o risco de alienar públicos importantes.

Transcript

[Música] Bom dia a todos Bom dia Cláudia seider tudo bem bom dia bom dia bom dia a todos é um prazer est aqui e Agradecer o convite da e devor para est aqui sempre um privilégio est com um grupo tão eh bacana tão diferenciado de pessoas então espero poder contribuir com vocês nessa conversa de hoje de manhã ótimo Nós também te agradecemos muito por... Read More

Key Insights

• A curiosidade levou Cláudia Sender a testar diferentes formações e setores ao longo da carreira.
• Assumir riscos no início da carreira permitiu aprender algo novo quando o custo de errar era menor.
• A Bain funcionou como escola prática e despertou a busca por uma formação formal em negócios.
• A dedicação contrariou a avaliação de que uma candidatura a Harvard em dois meses seria impossível.
• Observar consumidoras usando fogões revelou limites das opiniões formadas dentro do escritório.
• Ouvir profissionais experientes é essencial quando um líder começa a atuar em um segmento novo.
• A diversidade melhora decisões ao reunir perspectivas compatíveis com uma clientela heterogênea.
• Cortar inovação e valor ao cliente durante crises aumenta o risco de a empresa sair mais fraca.

Questions & Answers

Q: Como aprender todos os dias ao longo da carreira?

A aprendizagem diária nasce da curiosidade, da disposição para questionar o trabalho atual e da abertura para experiências diferentes. Cláudia Sender relata que começou quatro faculdades, concluiu engenharia química e depois transitou por consultoria, produtos e aviação. Cada mudança expôs lacunas de conhecimento e exigiu novas competências. O processo também inclui reconhecer que não se sabe tudo, ouvir profissionais mais experientes e observar clientes em situações reais. Assim, aprender não fica restrito à formação acadêmica, mas acompanha decisões, responsabilidades, sucessos e fracassos da execução cotidiana.

Q: Por que assumir riscos no início da carreira pode favorecer o aprendizado?

No começo da carreira, Cláudia recebeu propostas de uma empresa de petróleo e da Bain. Um amigo argumentou que aquele era o momento de menor risco profissional, pois ela seria estagiária e poderia voltar ao setor de óleo e gás caso a experiência não funcionasse. Ela escolheu a Bain e permaneceu sete anos na consultoria, que descreve como uma grande escola. O episódio mostra que experimentar um caminho diferente, quando o custo de reversão é menor, pode ampliar repertório, revelar interesses e criar oportunidades de formação que não estavam no plano original.

Q: Como Cláudia Sender superou uma avaliação de que seu objetivo era impossível?

Ao decidir fazer um MBA, Cláudia procurou um profissional que auxiliava candidatos e informou que queria se candidatar a Harvard em dezembro, dedicando todo o seu esforço ao processo. Ele respondeu que não conhecia ninguém que tivesse realizado aquilo em dois meses e classificou o objetivo como impossível. Ainda assim, ela fez a candidatura, foi aceita e estudou por dois anos em Harvard. Para Cláudia, a experiência demonstrou que dedicação, preparo e vontade podem permitir a realização de metas que outras pessoas consideram inviáveis.

Q: Por que observar clientes é melhor do que depender apenas de opiniões internas?

Ao cuidar de uma linha de fogões, Cláudia percebeu que sua formação e suas ideias no escritório não bastavam para compreender o que uma consumidora desejava. Ela frequentava um laboratório de usabilidade e observava, atrás de um vidro, clientes interagindo com o produto enquanto cozinhavam para a família ou para si mesmas. Esse contato mostrou a diferença entre imaginar necessidades e acompanhar o uso real. A observação direta ajuda a identificar comportamentos e prioridades que podem permanecer invisíveis para equipes concentradas apenas em desenvolvimento, relatórios ou discussões internas.

Q: Qual é o valor de ouvir profissionais mais experientes em um novo setor?

Quando entrou na empresa de produtos, aos 30 anos, Cláudia era uma das gerentes mais novas e trabalhou em um projeto com um profissional que acumulava 43 anos na companhia. Ela afirma que chegou percebendo que não sabia nada sobre aquele contexto. A convivência com alguém muito mais experiente, combinada à observação das consumidoras, ensinou que ouvir pode ser mais valioso do que apresentar opiniões, sobretudo no início de uma atuação. A experiência acumulada dos colegas oferece contexto prático e reduz decisões baseadas apenas em suposições pessoais.

Q: Como a diversidade contribui para decisões empresariais?

A diversidade reúne pessoas que observam o mesmo problema por perspectivas diferentes. Cláudia compara essa dinâmica a duas pessoas olhando lados distintos da mesma garrafa. Como os passageiros incluem homens, mulheres, jovens, pessoas de idades variadas e indivíduos de origens humildes ou mais sofisticadas, uma tomada de decisão sem diversidade pode ignorar partes relevantes dessa clientela. Para uma companhia aérea, incorporar diferentes pontos de vista não é apenas uma questão interna. É uma forma de compreender integralmente o consumidor e evitar que públicos importantes sejam alienados pelas escolhas da empresa.

Q: Por que reconhecimentos profissionais também podem ser perigosos?

Cláudia considera positivo receber reconhecimento, porque ele pode indicar que o trabalho segue um bom caminho. Ao mesmo tempo, alerta que prêmios se tornam perigosos quando levam alguém a acreditar que possui mais valor do que outras pessoas. Segundo ela, essa postura reduz a capacidade de ouvir, faz a própria opinião parecer superior e interrompe a reinvenção. Manter os pés no chão significa reconhecer que todos têm o mesmo valor e podem oferecer contribuições relevantes. A humildade, portanto, preserva a abertura necessária para continuar aprendendo e não se tornar obsoleto.

Q: Como uma empresa deve agir em períodos de crise?

A orientação apresentada é continuar olhando para a frente e preservar investimentos essenciais. Segundo a descrição, deixar de investir em inovação durante uma crise garante que a empresa sairá dela mais fraca. Da mesma forma, deixar de investir nos clientes aumenta a possibilidade de eles escolherem outros parceiros para seus negócios. Cláudia afirma que não adianta permanecer apenas na retranca. Mesmo que menos pessoas estejam voando, a empresa precisa direcionar recursos ao que seus clientes valorizam, buscando fazer com que aqueles que ainda viajarão escolham seus serviços.

Summary & Key Takeaways

• Cláudia Sender relaciona sua aprendizagem contínua à curiosidade e à disposição para mudar de trajetória, assumindo riscos em fases da carreira nas quais poderia experimentar e adquirir conhecimentos diferentes.

• A experiência com produtos mostrou que opiniões internas não substituem a observação do consumidor real. Ouvir clientes e profissionais experientes ajuda líderes que chegam a setores ainda desconhecidos.

• Em crises, cortar inovação e investimentos valorizados pelos clientes pode enfraquecer a empresa. Diversidade na tomada de decisão também é essencial para compreender públicos variados e competir por sua preferência.