Como passar da operação ao conselho da empresa

TL;DR

A transição do fundador para o conselho exige executivos alinhados aos valores da sociedade e conselheiros capazes de apoiar os próximos desafios do negócio. Os participantes apresentam essa mudança como continuidade do empreendedorismo: o fundador passa a orientar a estratégia, enquanto a gestão cotidiana ganha novos responsáveis. Harmonia entre sócios, escolha cuidadosa de pessoas e respeito ao momento da empresa aparecem como condições centrais.

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[Música] [Música] bom dia pessoal mas ele não está aqui com vocês eu sou anderson texto sou sócio fundador da rede onde vende um fundo de venture capital aqui no brasil com honra enorme tack moderando o painel dessas três feras é uma sequência bem bacana com o assunto anterior acho que o edgar fez várias vezes a mensal o protoganismo que é importan... Read More

Key Insights

• A passagem do fundador ao conselho é apresentada como continuidade do empreendedorismo e da atuação estratégica.
• A Track & Field buscou novos executivos para organizar decisões sobre oportunidades de expansão.
• Digitalização, internacionalização e licenciamento motivaram mudanças de gestão na Track & Field.
• O sucesso acumulado pode fortalecer resistências internas a novas oportunidades, segundo Fred Wagner.
• A harmonia entre os sócios é apontada por Ricardo como condição para o funcionamento do conselho.
• A Natural One priorizou formar o time antes de completar o conselho previsto no acordo societário.
• Ricardo buscou conselheiros com experiências relacionadas aos negócios que a Natural One queria construir.
• O alinhamento do executivo com os valores dos sócios é considerado essencial na transição ao conselho.

Questions & Answers

Q: Como um fundador pode passar da operação ao conselho sem perder o olhar estratégico?

A passagem pode preservar o olhar estratégico quando o fundador assume a orientação da empresa e a gestão cotidiana passa a executivos alinhados aos sócios. Fred Wagner descreve o movimento da Track & Field como uma forma de direcionar a companhia e trazer pessoas para enfrentar os próximos desafios. Ricardo Ermírio de Moraes também apresenta o conselho como continuidade do empreendedorismo. Nos relatos, essa transição depende da escolha das pessoas, da harmonia societária e da conexão entre as competências do conselho e as oportunidades que a empresa pretende desenvolver.

Q: Por que a Track & Field decidiu trazer novos executivos e levar os fundadores ao conselho?

A Track & Field identificou oportunidades de digitalização, internacionalização, licenciamento e entrada em novos mercados, mas seus três fundadores não tinham uma forma organizada de tratar essas possibilidades e avançar nas decisões. Fred Wagner relata que a contratação de um novo executivo buscava incorporar uma visão de nova geração, com compreensão da geração Z e dos desafios futuros do mercado. A passagem dos sócios ao conselho também ajudava a tornar as decisões mais objetivas. Outro motivo era pensar na continuidade de uma empresa criada por três amigos.

Q: Como o sucesso de uma empresa pode dificultar a exploração de novas oportunidades?

Segundo Fred Wagner, uma empresa que cresce e conquista uma posição mais favorável também pode desenvolver resistências mais fortes a novas oportunidades e negócios. Ele usa a ideia de anticorpos para descrever essa reação interna. Em empresas com vários sócios, a origem de uma oportunidade dentro da organização também pode influenciar se ela avança. No caso da Track & Field, a busca por executivos e a organização dos sócios em um conselho foram apresentadas como meios de tornar a análise e a tomada de decisão mais objetivas.

Q: Quando faz sentido completar o conselho de uma empresa em crescimento?

O relato da Natural One aponta que a composição do conselho deve acompanhar as prioridades e o momento do negócio. Ricardo conta que o acordo com a Gávea previa cinco pessoas no conselho, mas essa estrutura não foi completada imediatamente. Primeiro, a companhia priorizou a formação do time e a definição do modelo que fazia sentido para o negócio. Depois, avançou na escolha dos conselheiros. Ele considera acertado não se precipitar apenas porque o acordo previa o conselho, procurando um formato e pessoas que contribuíssem para a construção pretendida.

Q: Como escolher conselheiros que contribuam para o crescimento da empresa?

Ricardo descreve a escolha de conselheiros a partir das oportunidades de negócio e daquilo que a Natural One queria construir. Ele cita Alexandre Borges, que montou a Mãe Terra, como uma pessoa com experiência e alinhamento com os objetivos da companhia. Também relata a busca por alguém com experiência internacional específica no setor de sucos, relacionada à ambição de internacionalização. A orientação apresentada é compor o conselho com pessoas cujas experiências ajudem a empresa a alcançar seus planos, considerando as necessidades concretas do negócio e seu estágio de desenvolvimento.

Q: Por que a harmonia entre os sócios importa na formação de um conselho?

Ricardo coloca a harmonia societária como uma condição para o sucesso da empresa e para o funcionamento do conselho. Em sua avaliação, uma sociedade sem harmonia compromete qualquer conselho que seja montado. No relato da Natural One, o alinhamento com a Gávea aparece associado à definição do modelo de negócio, à formação do time e à escolha posterior dos conselheiros. Na Track & Field, Fred também relata que a passagem dos sócios ao conselho estava produzindo maior unificação na sociedade, ao permitir decisões mais objetivas sobre as oportunidades da companhia.

Q: Qual alinhamento um executivo precisa ter para assumir a gestão de uma empresa fundada por empreendedores?

Ricardo destaca que o executivo deve estar muito alinhado aos sócios, especialmente em uma empresa jovem como a Natural One. Esse alinhamento envolve os valores da sociedade e aquilo que os fundadores querem construir. Ele relata que, com a entrada da Gávea, houve um trabalho para definir o modelo de negócio e de pessoas que fazia sentido para a companhia. Assim, a escolha do responsável pela gestão aparece vinculada à direção pretendida para a empresa, à responsabilidade assumida e à compatibilidade com os valores dos seus sócios.

Q: Como o papel do conselho varia entre um grupo consolidado e uma empresa jovem?

Ricardo compara sua participação no conselho do grupo Votorantim com a formação do conselho da Natural One e descreve dimensões e dinâmicas distintas. No grupo consolidado, a atuação ocorre em um nível mais alto, com maior distância em relação aos negócios. Na empresa jovem, de alta taxa de crescimento, ele vê a oportunidade de estruturar o conselho em função das oportunidades específicas que pretende desenvolver. Também diferencia essa composição de situações em que o conselho representa uma diversidade de sócios, enfatizando a possibilidade de trazer pessoas ligadas ao projeto de construção do negócio.

Summary & Key Takeaways

• Na Track & Field, novas oportunidades de digitalização, internacionalização e licenciamento motivaram a contratação de executivos e a passagem dos sócios ao conselho para organizar decisões estratégicas.

• Na Natural One, Ricardo priorizou a formação do time e o alinhamento com a Gávea antes de completar o conselho, buscando integrantes com experiência relevante para os planos de crescimento da companhia.

• A passagem ao conselho é apresentada como continuidade do empreendedorismo. O fundador mantém participação na estratégia, apoiado por uma sociedade harmônica e por executivos alinhados aos seus valores.