女性管理職比率を高めるには何が必要か？

TL;DR

女性管理職を増やすには、数値目標を事業戦略に組み込み、必要な管理職要件だけを明文化し、柔軟な働き方とキャリア支援を整える必要がある。リクルートは現場別の目標設定や無意識の偏見の見直しを進め、女性だけでなく男性の管理職候補も広げた。

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TBSテレビ報道局社会部の岡村ひです さて多様な視点で社会を見つめより良い 未来を考える新番組ソーシャルシフトの 時間ですさて今回は女性管理職比率の向上 はなぜ必要かについてお話を伺っていき ます今回のゲストは株式会社リクルート 執行役員chroの柏村美男さんです よろしくお願いしますよろしくお願い いたします柏村さんこのchroというの はどういったご担当はいあのシチ郎はま 会社の中長期に向けてま適切な人組織を 蘇生するあの担当ですねあとはもう1番 大きなあのロールはですねやっぱ カルチャーの万人ですかねどういうまさに あのリクルートはどういう会社でありたい のかそのためにどういう制度や仕組みを 作って私たちの大事な価値観をあの維持し 進化させてくのかみたいなことをやって ますね人事となん... Read More

Key Insights

• 日本の女性管理職比率は12.9％であり、女性の賃金が男性の8割以下である状況には、女性が管理職に少ないことも影響している。
• 女性の昇進を妨げる要因は、育児や介護などのケア労働を女性が担うものとする価値観と、それを無自覚に受け継ぐ偏見である。
• リクルートの女性比率50％目標は、従業員の約半数が女性なら、個人が公平に生かされた結果も半数になるという考えに基づく。
• 現場別の数値目標は、ダイバーシティを独立した活動ではなく、3か年の事業戦略、人材構成、組織運営と一体化する仕組みである。
• 管理職要件の明文化は、24時間対応や頻繁な出張など、過去の成功体験から生まれた暗黙の条件を選考から取り除く手段である。
• 管理職要件の見直しは、女性の任用候補を1.7倍に増やしただけでなく、従来のリーダー像に合わなかった男性候補も1.4倍に増やした。
• 女性向けキャリア研修は、完璧でなければ管理職になれないという思い込みや、昇進には何かを諦める必要があるという不安を見直す機会である。
• 柔軟な働き方は、出社回数を一律に定めず、本人が場所や時間を選ぶ制度と、システム投資や管理手法の改善を組み合わせて成立する。
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Questions & Answers

Q: 女性管理職比率を高める方法は？

女性管理職比率を高めるには、数値目標を事業計画に組み込み、管理職に本当に必要な能力を明文化することが必要である。加えて、年代別のキャリア研修、上司の無意識の偏見を見直す研修、育児や介護と両立できる柔軟な働き方を一体で進めることが重要になる。

Q: なぜ女性管理職を増やす必要があるのか？

女性管理職を増やす意義は、意思決定に異なる価値観や経験を取り入れ、個人の能力を性別にかかわらず生かすことにある。柏村氏は、多様なリーダーが参加すれば、一つの判断について複数の視点から議論できると説明している。また、女性の管理職比率の低さは賃金格差にも影響している。

Q: 日本で女性管理職が少ないのはなぜですか？

日本で女性管理職が少ない背景には、年功序列を採用してきた企業が多いことと、育児や介護を女性の役割とみなす価値観がある。女性が途中で正社員を辞め、専業主婦やパートタイムの働き方へ移った歴史も影響している。こうした社会構造と無意識の偏見は、一社の制度変更だけでは解消しにくい。

Q: リクルートは女性管理職50％をどう実現しようとしているのか？

リクルートは2030年度までに、管理職を含む全階層の女性比率を50％にする目標を掲げている。実現に向けて、各事業の責任者が3か年の成長戦略と人材構成を踏まえて個別目標を設定し、管理職要件の見直し、キャリア研修、上司向け研修、柔軟な働き方の整備を進めている。

Q: 女性管理職の目標は現場ごとにどう設定するのか？

現場ごとの目標は、各事業が3か年の戦略を実現するために必要な人材構成を考え、その中へ管理職層のジェンダー比率をKPIとして組み込む形で設定する。事業規模、既存の男女比、職種構成は組織ごとに異なるため、全組織へ同じ数値を当てはめず、事業責任者が自ら目標を定める。

Q: 管理職要件を明文化すると何が変わるのか？

管理職要件を明文化すると、戦略の理解、状況に応じた計画策定、KPI管理など、職務に必要な能力に基づいて候補者を評価できる。24時間働けること、出張へ頻繁に行けること、強いリーダーであることなど、従来の成功体験から生まれた暗黙の条件を見直し、多様な人材を候補にできる。

Q: 管理職要件の見直しは男性にも効果がありますか？

管理職要件の見直しは男性にも効果があり、リクルートでは女性の任用候補が1.7倍、男性も1.4倍に増えた。強いリーダーシップだけを理想とすると、その型に合わない男性も候補から外れる。共感型を含む複数のリーダー像を認めることで、性別を問わず候補者の幅が広がった。

Q: 女性向けキャリア研修では何をするのですか？

女性向けキャリア研修では、自分のキャリアを棚卸しし、将来への不安や無意識の思い込みを言語化して見直す。28歳前後では結婚、出産、仕事の継続などを含む40歳頃までの計画を考え、30代では積み上げた経験と現在の迷いを整理する。完璧でなければ昇進できないという思い込みも扱う。

Q: 上司の無意識の偏見を減らす方法は？

上司の無意識の偏見を減らすには、自身の成功体験を部下へそのまま当てはめていないかを対話によって検証する必要がある。リクルートの上司向け研修では、28歳前後の部下を持つ管理職が、自分の経験のうち本当に受け継ぐべき要素と、単に囚われていた慣習とを分けて考えている。

Q: リモートワークで生産性を保つには何が必要ですか？

リモートワークで生産性を保つには、働く場所や時間を本人に委ねるだけでなく、システムへの投資と管理手法の改善が必要である。リクルートでは各領域で生産性を確認し、現時点では低下していないとしている。一方、新しい発想を広げる議論や人同士のつながりには対面の利点もあり、現場ごとの使い分けが必要になる。

Summary & Key Takeaways

• 日本の女性管理職比率は12.9％とされ、女性の賃金も男性の8割以下にとどまる。背景には、年功序列の歴史や、育児、介護などのケア労働を女性が担うという価値観がある。リクルートは従業員の約半数が女性であることを踏まえ、2030年度までに管理職を含む全階層の女性比率を50％にする目標を掲げた。

• リクルートは全社一律の掛け声ではなく、各事業の3か年計画にダイバーシティ目標を組み込んだ。事業規模や現在の男女比が異なるため、各事業の責任者が成長戦略に必要な人材構成と管理職層の目標を設定する。女性比率が低いエンジニア組織などの事情も踏まえ、現場が自ら考えて推進する方式を採っている。

• 管理職の選考では、戦略理解、計画策定、KPI管理など職務に必要な能力を明文化し、24時間対応、頻繁な出張、強いリーダー像、飲み会への参加といった暗黙の条件を見直した。その結果、管理職候補は女性で1.7倍、男性でも1.4倍に増えた。さらに年代別研修、上司向け研修、場所や時間を選べる働き方を組み合わせている。