管理職が育児と両立し時短勤務で昇進する方法は？

TL;DR

管理職が時短勤務で昇進するには、勤務時間ではなく限られた時間内の生産性と成果で評価し、対応できない時間帯をチームに共有することが重要である。報酬、担当業務、時間のコミットを連動させ、他の管理職との役割分担や周囲の支援を活用すれば、育児や介護と責任ある仕事を両立しやすくなる。

Transcript

実はあの時短のマネージャーというのをやってました。 時短マネージャー。そうです。 介護が始まって大変な時期に差しかかったのでご両親の介護もされて、え、 3 人のお子さんの育児もされて、どのようにこう回して行かれてたんでしょうか? 全てを完璧にやろうとしても多分難しい。自分としてはここは大事にしたい。 ここは誰か人に頼ってもいいんじゃないか なとか優先順位やっぱりつけるってすごく 大事かな。全部諦めないでいろんなことを やっていけるのかな 。新企画ブレイクスルー始まりました。 この番組は日本で活躍する女性リーダー たちがどのように人生の天気を迎え キャリアの壁を突破してきたのかそれぞれ の経験欄から紐も解いていくトーク セッションです。聞き手を務めるのは TBS報道局の過去です。この番組を通じ... Read More

Key Insights

• 時短管理職は、勤務時間だけを短くする制度ではなく、報酬、担当業務、時間的コミットを対応可能な範囲にそろえ、責任の境界をチームと共有する働き方である。
• 育児との両立は、保育園の迎えや子どもとの食事、寝かしつけなど、本人が譲れない時間を先に確保し、その前後に仕事を再配置することで実現しやすくなる。
• 時短勤務での昇進は、長時間働けるかではなく、限られた時間内の生産性と仕事の質が、より上位の職位に求められる水準へ達しているかで判断された。
• 管理職のワークシェアリングは、主担当が顧客対応と全体のマネジメントを担い、不在となる夕方以降を別の管理職が補完することで、判断や作業の停滞を防ぐ仕組みである。
• 管理職同士の役割分担は、支援される側だけの利益ではなく、後輩管理職が先輩のマネジメントを学び、新たな案件を引き継ぐ機会にもなる相互利益の設計である。
• 効率的な問題解決は、一人でデータを集めて考え続けることではなく、異なる思考や経験を持つ人の知恵を借り、思考が進む角度を継続的に高めることである。
• キャリア形成は、組織から与えられる配置を待つだけではなく、自分を評価する場所や得られる経験を検討し、自ら成長できる環境を選択する営みである。
• 育児や介護との両立は、すべてを完璧に実行することではなく、自分が大切にする領域へ優先的に時間を使い、それ以外は家族や同僚に頼ることで持続しやすくなる。

Questions & Answers

Q: 管理職が時短勤務で昇進する方法は？

限られた勤務時間内で、上位職に求められる生産性と仕事の質を示すことが方法の一つである。塚原月子氏の場合、報酬、担当業務、時間的コミットを約6割に調整し、対応できない時間帯をチームへ明示した。そのうえで管理職として成果を出し、時短勤務のまま顧客先の売上責任をより多く担う職位へ昇進した。

Q: 時短管理職の業務量と報酬はどう設計するのですか？

業務量と報酬は、実際に提供できる時間的コミットに合わせて連動させる設計が示されている。塚原氏は従来のコミットを100と考えた場合、対応可能な範囲を6～7割程度と伝え、報酬とタスクを約6割に調整した。単に退勤時刻を早めるのではなく、責任範囲そのものを明確にした点が特徴である。

Q: 育児中の管理職は1日の仕事をどう組み立てればよいですか？

家庭で守りたい時間を先に固定し、その前後へ仕事を分けて配置する方法がある。塚原氏は8時半頃に仕事を始め、16時過ぎに退勤して17時の迎えに向かった。子どもとの食事や寝かしつけを終えた後、21時頃から短時間復帰し、チームの成果物を確認して翌朝の作業につながるレビューを行った。

Q: 時短管理職が不在になる時間帯はどう補えばよいですか？

別の管理職と役割を分担し、判断を代行できる状態を事前に作ることで補える。塚原氏は夕方から夜にかけての指示内容を後輩のマネージャーへ共有し、メンバーが迷った場合の支援を依頼した。これにより主担当が不在でも仕事を進められ、後輩側も先輩のマネジメントを学ぶ機会を得られた。

Q: 働く時間が短くても管理職として評価されるのはなぜですか？

評価の中心を勤務時間の長さではなく、一定時間内の生産性と成果物の質に置けるからである。塚原氏の職場では、米国での管理経験が長い人物が、働き方にかかわらず成果が上位職の水準に達していれば昇進できるという考えを示した。この判断を契機に、時短勤務者の昇進基準が職場内で定まった。

Q: ロールモデルが身近にいない場合はどうすればよいですか？

一人の完全なロールモデルを探すのではなく、複数の人から実践できる部分を取り入れる方法がある。塚原氏は、海外で働きながら子どもを育てる女性や、家庭のために仕事を抑えていた男性管理職などを参考にした。それぞれの働き方から使える要素を選んだことで、出産後も働き続けることへの不安を強く感じなかったと述べている。

Q: 仕事と育児と介護を両立するための優先順位の付け方は？

自分が譲りたくないことを明確にし、それ以外は周囲へ頼るという順序で考えることが重要である。塚原氏は子どもとの食事や寝かしつけの時間を大切にしながら、保育園の迎えを夫や両親に頼ることもあった。すべてを完璧に自分で担うのではなく、人に任せてもよい領域を区別することで複数の役割を続けた。

Q: 管理職のワークシェアリングにはどんな利点がありますか？

主担当の不在時間を補えるだけでなく、組み合わせた管理職双方の成長や案件獲得につながる利点がある。塚原氏は先輩として顧客対応と全体管理を主導し、後輩の管理職は夕方以降のチーム支援を担当した。さらに顧客との対話から生まれた小規模な案件を後輩へ渡し、経験と仕事の機会を増やす関係を構築した。

Summary & Key Takeaways

• 塚原月子氏は第1子出産後、保育園への迎えと子どもと過ごす時間を確保するため、時短マネージャーとして復帰した。従来の時間的コミットを100とした場合、対応可能な範囲を6～7割程度と会社に示し、報酬と担当業務も約6割に調整した。さらに、対応できない時間帯を自ら設計してチームへ共有し、管理職の責任と家庭で優先したい時間を両立させた。

• 具体的には8時半頃から働き、16時過ぎに退勤して17時の保育園迎えに間に合わせ、食事や寝かしつけの後、21時頃に仕事へ戻る形を取った。夜にチームの成果物を確認し、翌朝からメンバーが作業を続けられるようレビューした。また、夕方以降を別のマネージャーが支えるワークシェアリングを導入し、本人不在時の判断停滞を防いだ。

• 塚原氏は時短勤務のまま、顧客先の売上責任をより多く担うシニアなマネージャー職へ昇進した。昇進判断では、働いた時間の長さではなく、一定時間内の生産性と仕事の質が上位職に相当するかが重視された。その後も第2子、第3子の出産や両親の介護に直面したが、すべてを完璧に抱えず、守りたい時間を定め、頼れる人や仕組みを選ぶ姿勢を続けた。