なぜ若手社員は3年以内に退職するのか？

TL;DR

若手社員の早期退職を防ぐには、働きやすさだけでなく、将来も通用する能力が育つという「キャリア安全性」を高める必要がある。過去の成功体験を一般化せず、本人の自己効力感や支援環境に応じて育成方法を設計することが重要だ。

Transcript

一般的にZ世代ってすぐにやめちゃうと かって言われますけど本当なのかなと むしろ自分の人生を真剣に考えないと 生き残っていけない世代だからこそ本当に ここにいていいのかなっていうところを 考えてしまう世代なのかな20代30代で 何かしら実績とか成果が残さないとうわ何 もできなくなっちゃうんじゃないかって 不安を抱えるわけですよねでいざ先輩社員 とか見るとあの年時とか役職になっても こんなに決断もできないし推進もしない のってなるとこの場所にいると危ななます よねなので働きさと働きがバッティングし てる と こんばんはTBSアナウンサー赤木あです なかなか人には聞きにくい本話を聞く稽古 こと経済の話で困った時に見るやつのお 時間です今回のテーマは日本経済成長の鍵 は人事 ですのリゲへの動向が注... Read More

Key Insights

• 新卒就職者の3年以内離職率は32.3％であり、約3人に1人が早期に職場を離れている。提示されたデータでは、全体の変化以上に大企業の離職率上昇が特徴として指摘された。
• 若手の見切りが早まる要因は、終身雇用を当然視できず、20代の2、3年をどこに投資するかが将来を左右するという危機感であると、坂井氏は説明している。
• キャリア安全性は、現在の会社で働き続けても将来のキャリアが明るく、社外でも通用できると感じられる状態である。低下すると、職場への不満がなくても退職につながる。
• 働きやすさは、必ずしも働きがいや成長実感と一致しない。労働時間が短く、上司も優しい職場でも、適切な期待や指摘がなければ、若手は成長できない不安を抱く。
• 心理的安全性は、本来リスクを取って発言しても受け入れられる状態を指すと説明された。単に厳しいことを言わないという意味に変わると、育成に必要な対話まで失われる。
• 生存者バイアスは、厳しい環境のおかげで成長したのか、その環境にもかかわらず成長したのかを区別せず、自分の経験を正しい育成法として一般化する誤りである。
• 主体性は「あなたはどうしたい」と尋ねるだけでは育たない。坂井氏によれば、自己決定感に加え、自分ならできるという自己効力感と、支援者がいるという感覚が必要である。
• 仕事量は、それだけで成長を保証するものではない。本田圭佑氏の例について、坂井氏は、量を学びへ変える振り返り力、分析力、言語化能力が成立条件だと分析している。
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Questions & Answers

Q: なぜ若手社員は3年以内に退職するのですか？

若手社員は、現在の職場への不満だけでなく、働き続けても将来通用する能力が身につかないという不安から退職を選ぶことがある。終身雇用を前提にできず、20代の2、3年を重要な投資期間と考えるため、成長できないと判断した会社への見切りも早くなると説明されている。

Q: 若手社員のキャリア安全性を高める方法は？

若手社員のキャリア安全性を高めるには、仕事を任せるだけでなく、その経験がどのような能力や成果につながるかを実感できる育成環境が必要である。上司や先輩が期待を示し、改善点を適切に伝え、社外でも通用する成長が得られるという見通しを持たせることが重要になる。

Q: 働きやすい会社でも若手が辞めるのはなぜですか？

働きやすさだけでは、将来への不安を解消できないからである。労働時間が短く、上司や先輩が優しく、仕事を任せてもらえる会社でも、指摘や挑戦の機会が乏しければ、若手は「このままでは成長できない」「社外で通用しなくなる」と感じ、退職を検討する可能性がある。

Q: 職場におけるキャリア安全性とは何ですか？

キャリア安全性とは、その会社で働き続けても自分のキャリアは明るく、将来も働いていけると感じられる状態である。反対に、上司や先輩が転職して現在以上の年収を得られるのか疑問に感じたり、自分も社外では通用しなくなると恐れたりする職場は、キャリア安全性が低い。

Q: 心理的安全性と優しい職場は何が違うのですか？

心理的安全性は、リスクを取って意見や懸念を表明しても、直ちに否定されたり怒られたりしない状態であり、単に厳しい指摘を避けることではない。ハラスメントへの懸念から必要な助言まで控えると、表面的には優しくても、率直な対話や成長機会が不足する職場になり得る。

Q: 人材育成における生存者バイアスとは何ですか？

人材育成における生存者バイアスとは、「自分はこの環境で育ったから、同じ方法が正しい」と成功体験を一般化することである。実際には、その環境に耐えられた人だけが残った可能性や、別の支援者が成長を助けた可能性があり、脱落した人や隠れた条件が見落とされる。

Q: 生存者バイアスが組織を弱くするのはなぜですか？

生存者バイアスが組織を弱くするのは、過去の育成方法が検証されないまま世代を越えて継承され、活躍できる人材の幅が狭くなるからである。異議を唱えても「自分もこう育った」と封じられると、社員は言っても無駄だと感じ、上司だけでなく人事や経営にも不信感を抱く。

Q: 部下の主体性を引き出す方法は？

部下の主体性を引き出すには、「あなたはどうしたい」と尋ねる前に、本人が実行できると思える状態と、周囲の支援を感じられる状態を整える必要がある。坂井氏は、自己決定感、自己効力感、組織に受け入れられている感覚の3要素を挙げ、質問だけでは不十分だと説明している。

Q: 仕事の量を増やせば若手は成長しますか？

仕事量を増やすだけで成長するとは限らない。坂井氏は、本田圭佑氏を例に、豊富な練習量だけでなく、結果を振り返り、原因を分析し、学びを言語化する能力が成長を支えていると指摘した。量を質へ転換する力がなければ、同じ経験を重ねても十分な学習にはつながらない。

Summary & Key Takeaways

• 新卒就職者の3年以内離職率は32.3％で、従業員1000人以上の大企業でも早期離職率が上昇している。坂井氏は、終身雇用を前提にできず、SNSで同世代の活躍も見えやすい環境が、若手のキャリア早期構築願望を強めたと説明する。20代の2、3年をどこで過ごすかが重要になり、会社を見限る判断も早まっているという。

• 若手が退職を考える背景には、待遇や人間関係への不満だけでなく、「ここにいても将来は大丈夫か」という不安がある。上司が優しく、労働時間が短い職場でも、成長実感や厳密なフィードバックがなければ、社外で通用しない人材になる恐れを感じる。心理的安全性を単なる優しさと捉えた職場は、働きやすくても成長できない「ゆるい職場」になり得る。

• 組織を弱体化させる要因として、生存者バイアスの世代継承が挙げられる。「自分はこの方法で育った」という経験だけで指導法を正当化すると、その方法に耐えられなかった人や、成長を支えた別の条件が無視される。人事は理論を持って育成法の成立条件を検証し、自己決定感、自己効力感、周囲からの後押しを考慮して施策を設計する必要がある。