Como preparar uma empresa para abrir seu capital

TL;DR

A abertura de capital pode ser acessível a empresas que não têm porte gigantesco, como ilustra o caso da TOTVS citado no painel. A trajetória da Renner destaca profissionalização da gestão, planejamento estratégico e busca de recursos para expansão nacional. O debate também apresenta Renner e Cosan como exemplos de empresas que utilizaram o mercado de capitais com resultados expressivos no período relatado.

Transcript

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Key Insights

• A TOTVS é citada como exemplo de abertura de capital sem exigir uma empresa de porte gigantesco.
• O moderador afirma que o tamanho mínimo das ofertas vinha diminuindo no período do painel.
• A Renner abriu seu capital em 1967, em uma trajetória associada à profissionalização da empresa.
• A família deixou a operação da Renner em 1992, permitindo a retomada da gestão profissional.
• O plano de expansão nacional da Renner estimava uma necessidade de 80 milhões de dólares.
• A JC Penney exigiu comprar o controle da Renner durante a negociação com a família acionista.
• A JC Penney valorizou a gestão local após dificuldades com sua operação de lojas no Chile.
• A Renner passou de 21 lojas para uma expansão que acrescentou 28 lojas em dois anos, segundo Galló.

Questions & Answers

Q: Uma empresa precisa ser gigantesca para fazer um IPO?

Segundo Jean Marc Etlin, a abertura de capital não precisava ficar restrita a empresas de porte gigantesco no contexto apresentado pelo painel. Ele questiona a percepção de que seria necessário faturar bilhões ou centenas de milhões de reais para acessar esse mercado. Como exemplo, cita o IPO da TOTVS, realizado em fevereiro do ano mencionado na conversa, e informa que a empresa tinha 30 milhões de reais de geração de caixa. O moderador também afirma que o patamar de tamanho das empresas e o tamanho mínimo das ofertas vinham diminuindo.

Q: Como a profissionalização da gestão aparece na história da Renner?

A profissionalização aparece como um elemento recorrente da trajetória da Renner relatada por José Galló. A empresa abriu seu capital em 1967 e passou por uma fase de gestão profissional. Por volta de 1984 e 1985, a família voltou à operação, interrompendo esse processo. Depois de aproximadamente seis ou sete anos, os resultados não foram satisfatórios, e a família decidiu buscar novamente profissionais para conduzir o negócio. Em 1992, saiu da operação. A retomada da profissionalização ocorreu em uma empresa com dificuldades de liquidez, caixa e finanças, acompanhada de planejamento estratégico.

Q: Por que a Renner decidiu buscar uma atuação nacional?

A Renner decidiu buscar uma atuação nacional porque sua experiência como empresa estadual e depois regional revelou vulnerabilidades competitivas. José Galló relata que o principal concorrente atacava a companhia com uma guerra de preços e condições de pagamento agressivas. A gestão concluiu que precisava de uma empresa nacional para disputar esse mercado. O primeiro grande planejamento estratégico, após a profissionalização de 1992, buscou transformar a operação estadual em regional. Em 1997, um novo plano definiu a expansão nacional e estimou em 80 milhões de dólares os recursos necessários para realizá-la.

Q: Por que a família acionista da Renner vendeu o controle à JC Penney?

A venda do controle ocorreu depois que a Renner identificou a necessidade de recursos para sua expansão nacional e começou a procurar um sócio. Segundo José Galló, havia diferentes vocações e disposições para assumir riscos entre os integrantes da família acionista. Alguns já não queriam correr novos riscos. Durante a negociação, a JC Penney afirmou que queria comprar o controle, em vez de apenas participar como sócia. A família aceitou a venda diante da falta de unidade entre seus interesses, permitindo que cada integrante tivesse recursos para seguir sua própria vocação.

Q: Por que a JC Penney valorizou a gestão brasileira da Renner?

Segundo José Galló, a JC Penney percebeu a importância da gestão local depois de uma experiência insatisfatória no Chile, onde havia implantado lojas com produtos americanos e um gestor americano. Na avaliação apresentada, esse modelo não estava dando certo. Ao analisar a Renner, a compradora estudou os princípios, os valores e a cultura da companhia, buscando uma gestão confiável e identidade cultural. Galló também relata que a JC Penney estudou a compra de Mappin e Mesbla, mas preferiu apostar no modelo de gestão da Renner, embora ela fosse menor.

Q: Como a Renner cresceu após a entrada da JC Penney?

A Renner tinha 21 lojas quando começou a fase sob controle da JC Penney, segundo José Galló. Na sequência do relato, Mappin e Mesbla foram à falência, e a Renner abriu 28 lojas em dois anos. Galló também descreve um processo de crescimento que contemplava a abertura de quatro a cinco lojas por ano e não previa a entrada em produtos financeiros. A JC Penney posteriormente vendeu suas operações no Chile e no México, mas manteve o Brasil, onde a Renner entregava resultados superiores às expectativas da controladora.

Q: Quais indicadores mostram a eficiência operacional da Renner no relato?

José Galló compara a Renner com a JC Penney usando indicadores de resultado operacional e giro de estoques. No momento da compra, ele informa que a JC Penney tinha EBIT de 2,8%, enquanto o da Renner era de 8%. Também relata um giro de estoques de 2,9 vezes na companhia americana, diante de 7 a 7,5 vezes na Renner. Esses números sustentam sua afirmação de que a operação brasileira era mais eficiente. Segundo Galló, a Renner acabou funcionando como um pequeno laboratório para transformações da JC Penney, com troca de experiências entre as empresas.

Q: Quais resultados de Renner e Cosan são apresentados como exemplos de uso do mercado de capitais?

O moderador apresenta Renner e Cosan como casos bem-sucedidos no período relatado. Segundo ele, a Renner colocou 100% de seu capital na bolsa em 2005, por um valor aproximado de 260 a 270 milhões de dólares, e valia mais de 1,5 bilhão de dólares no momento do painel. A Cosan colocou 30% de seu capital na bolsa e tinha valor de mercado superior a 3,5 bilhões de dólares naquele momento. Esses dados são referências históricas da conversa. No trecho fornecido, o desenvolvimento detalhado da trajetória empresarial fica concentrado no depoimento de José Galló sobre a Renner.

Summary & Key Takeaways

• O painel questiona a ideia de que apenas empresas gigantes podem abrir capital. O moderador cita a TOTVS e afirma que os patamares de porte empresarial e tamanho mínimo das ofertas estavam diminuindo.

• A Renner retomou a gestão profissional em 1992, diante de dificuldades financeiras. Seus planos estratégicos buscaram transformar uma operação estadual em regional e, depois, em uma empresa nacional.

• A necessidade de recursos e as diferentes vocações da família levaram à busca de um sócio. A JC Penney comprou o controle e valorizou a gestão local, iniciando uma nova fase de expansão da Renner.