自走するチームをつくるリーダーの方法は？

TL;DR

自走するチームをつくるには、リーダーが共同目標と期待を明確にし、達成方法はメンバーに任せる。反対意見を受け止める心理的安全性を整え、会議を対話へ変え、失敗を学びに変える「実験」を促すことが重要である。

Transcript

一般社員の方々は労働時間 14% 減ってるんですよ。それが管理事職が 17% 増えてるってことは部下の仕事をやらされてる。 共同目標作ったらやり方を任せるってのが 1番 共同目標という山の頂上を見せてじゃあそこにどうたどつくかどうですかね。 はい。それが今リーダーに求められてるできるリーダーはですねさが一般リーダーに比べて 4.5cmから6cm深いんですよ。 そうなんですか。 AIで調べました。上司の声かけで1 番モチベーション下がるの何ですか?ダト 1位は最近どうなんですか? ちょっと分かる気がする。 [音楽] クロスディグをご覧の皆さんこんにちは。本日のワンオンワンテーマはできるリーダーの基本です。ということで元日本マイク rosoft 役員で株式会社クロスリバー代表取締り役社長の星川慎... Read More

Key Insights

• ・リーダーシップは管理職だけの役割ではなく、後輩や上司を巻き込み、未来に向けて人を正しい方向へ動かすために、入社初年から必要な心構えである。
• ・管理職の負担増は、越川氏の示した調査では、一般社員の労働時間が2017年から14％減る一方、管理職では17％増え、部下の残務を引き受ける構造と結び付いている。
• ・働きがいは、越川氏が17万人に尋ねた結果では「承認」「達成」「自由」のいずれかによって感じる人が多く、リーダーには個人のタイプに合わせた対応が求められる。
• ・自走を促す委任は、共同目標と期待する成果を明確に示しながら、そこへ到達する具体的な方法はメンバー自身に考えさせ、任せることで成立する。
• ・仕事の任せ方は一律ではなく、緊急度と担当者の能力を組み合わせて判断し、緊急性が高く能力が未熟な場合はリーダー自身が対応する必要がある。
• ・心理的安全性は、反対意見が出たときにリーダーがまず頷き、発言への感謝を示すことで育つ。頷く反応と、その意見を採用する決定は分けて考えるべきである。
• ・成長を促すフィードバックは、良い点を示す「グッドポイント」と、改善すればさらに良くなる点を示す「もっとポイント」を組み合わせる方法が有効である。
• ・協力体制の目安は、メンバーが「今ちょっといいですか」と自然に相談できる状態である。リーダーはまず「もちろんです」と受け止め、時期や相談相手を調整する。
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Questions & Answers

Q: 自走するチームをつくる方法は？

共同目標と期待する成果をリーダーが明確にし、達成までの方法はメンバーに任せます。反対意見を受け止められる環境を整え、失敗を責めずに学びへ変え、必要なときに相談できる協力体制をつくることが基本です。

Q: 部下に仕事を任せるときは何を伝えるべきですか？

目指す成果と、相手に何を期待しているかを具体的に伝えるべきです。共同目標を山の頂上として共有したうえで、登り方に当たる手順は本人に任せます。成果だけを示して支援しない放任とは区別する必要があります。

Q: 仕事を任せるか自分で対応するかの判断方法は？

緊急度と担当者の能力という二つの軸で判断します。緊急度が高く、担当者の能力も高ければ任せられますが、緊急度が高く能力が未熟ならリーダー自身が対応します。状況ごとに指示、支援、委任を使い分けます。

Q: チームの心理的安全性を高める方法は？

反対意見が出たときにも、まず頷いて発言への感謝を示します。頷きは意見への反応であり、その内容を採用する決定ではありません。反応と決定を分けることで、メンバーが異論を安心して口にできる状態をつくれます。

Q: 部下の失敗への恐怖を減らす声かけの方法は？

「挑戦しろ」ではなく「実験して学びを得よう」と声をかけます。挑戦は成功か失敗かで評価されやすい一方、実験は結果を次の行動に生かす前提をつくれます。不安を消すのではなく、準備と学習につなげることが重要です。

Q: 部下の働きがいを高める方法は？

本人が「承認」「達成」「自由」のどれに働きがいを感じるかを把握し、それに合わせて関わります。評価されることを望む人、目標達成を喜ぶ人、裁量を重視する人では、適した仕事の任せ方や声かけが異なります。

Q: 効果的なフィードバックの伝え方は？

良かった点を「グッドポイント」として具体的に示し、改善点は欠点として責めず、「もっとポイント」として伝えます。「こうするとさらに良くなる」と改善の方向を示せば、期待と成長可能性を同時に伝えられます。

Q: 相談されやすいリーダーになる方法は？

話しかけられる時間と精神的な余裕を見せ、「今ちょっといいですか」と聞かれたら、まず「もちろんです」と受け止めます。すぐ対応できない場合は、明日話す、別の人に聞くなどの代案を示し、歓迎する反応と実際の対応を分けます。

Q: 会議を減らして対話を増やすには？

情報共有だけの会議を見直し、個人の期待、働きがい、成長、将来について話す一対一の対話へ時間を振り向けます。越川氏の示したデータでは、働く時間の39％が社内会議で、会議の内職率は41％とされ、会話への転換が提案されています。

Q: 部下の将来やキャリアにどう関わるべきですか？

本人の希望を必ず実現すると約束するのではなく、まず将来なりたい姿や実現したいことに関心を持ち、頷いて理解します。心理的安全性、明確な期待、成長支援、協力体制を順に整えると、本人が希望を話しやすくなります。

Summary & Key Takeaways

• 自走するチームの土台は、役職ではなく、周囲を正しい方向へ動かすリーダーシップである。越川氏によれば、働く時間の87％では他者の協力が必要になる。管理職だけでなく若手も、後輩や上司を巻き込み、共同目標へ向かう心構えを持つ必要がある。

• 実践の中心は、共同目標という「山の頂上」を示し、登り方はメンバーに任せることである。ただし放任ではなく、緊急度と相手の能力を見て、自分で対応するか、任せるかを選ぶ。失敗を避けさせるのではなく、「挑戦」より「実験」と表現して学びへ変える。

• 自走を支える要素は、心理的安全性、役割と期待、成長へのフィードバック、協力体制、将来への関心である。反対意見にもまず頷き、「グッドポイント」と「もっとポイント」を伝える。「今ちょっといいですか」に「もちろんです」と反応し、対応時期は別に調整する。