SHIFTのM&A戦略とは何か？買われる側のリアル

TL;DR

外部要因がMAを活性化させている。SHIFTは年間370件近くを検討し、グループ規模を拡大しつつ買収を通じて成長している。買われる側や買う側の実務的な影響も現場視点で語られる。

Transcript

M したら全部変え。このやり方にしなさいていう時代では、ま、もうないのかなと。名変更しない。人事制度変更しないとか半減らさない。 かなりM&の件数が多いと上場会社約 4000 車ぐらいですかね。ある中で、ま、件数に関しては、ま、かなり数をこなしてる。大体あのグロス市場今 600車ぐらいですかね。600 車ちょっと、え、ある中で我々の対象になる会社ってどれぐらいあるのかなと。 20%ちょっとぐらいで130車ぐらい ですかね。これだけ目増えてきて昔は買わ れちゃったなんかもう負けちゃっただけだ たけど買ってくれたってことは評価いいて るってことかなと誰も楓出がつかない方が 嫌だなみたいな [音楽] 。こんにちは。クロスデグの中川です。 今日のワンオンワのテーマは日本が大M& A時代に突入するです... Read More

Key Insights

• 要因は外部環境の変化と内部の事業継続ニーズである。SHIFTは外部のルール変更や市場改革を受けてMAを活用している。
• 実績はSHIFTが過去3年で約40社のグループ会社を形成し、売上規模を大きく伸ばしている。
• リサーチはIMの獲得を目的に年間300件以上の情報を蓄積する体制を確立している。
• ディール体制はエマンドとエグゼキューションを分離し、質の高い提案を生む仕組みを整えている。
• 上場とMAの選択肢は日本市場の現状で両立されつつあり、今後はMAが一層重要になる可能性がある。
• オーガニック成長とM&Aの両立を実践しており、グループ内外の資源を活用している。
• アドバイザー網は200社超と広く、重要先を重点的に連携している。
• 情報発信とブランディングを通じて、ソーシングの効果を高めている。

Questions & Answers

Q: 買収側と買われる側の関係性はどのように変化しているのか？

番組内では買収提案を受けた企業は以前よりも真剣に検討する姿勢が強まっていると指摘されている。上場企業のケースでも提案を適切に評価し議論する流れが定着してきたと説明され、買い手と売り手双方の利益を見極める姿勢が求められている。

Q: なぜ日本企業はMAを増やしているのか？

外部要因として市場改革や自社価値の適切な評価が挙げられる。自社の価値を高めるために外部の資本市場の動きに対応し、買収を通じて成長を加速させようとする動きが顕著になっている。

Q: 年間370件のMAリサーチはどう運用されているのか？

まずはIM情報を大量に集めて案件をスクリーニングする体制を整え、次に LOI などの意思決定プロセスを通じて実行可能性の高い案件を抽出する流れで運用されている。バランスとして量を取りつつ質を高める戦略が採用されている。

Q: 買収後の統合はどんな課題があるのか？

カルチャーの統合やPMI（ポストマージャーインテグレーション）の実務が大きな課題として挙がる。統合の過程で現場の混乱を避け、事業の連携を円滑にするための施策が重視されている。

Q: SHIFTが成長を続けられる理由は何か？

オーガニック成長とグループ企業の成長を両立させ、M&Aを通じて事業の幅を広げつつ、自社のDX領域を強化している点が大きな要因として挙げられる。

Q: MAのニュースリリースと現場の実務はどう連携しているのか？

MAリリースの増加に合わせて現場組織を強化し、エマンドとエグゼキューションの役割を分離して、継続的なソーシングを可能にする体制を整備している。これにより継続的な案件獲得と実行の両立が実現している。

Q: アドバイザーとの関係はどのように運用されているのか？

年間230社以上のアドバイザーと関係を維持し、重点先には特に密に接触して情報を取り入れている。MA仲介やプロフェッショナルファームとの連携を通じて案件獲得を強化している。

Q: 日本市場と海外市場の違いは何か？

日本市場ではIPOとMAがともに重要な出口戦略となっているが、近年はMAの比重が高まりつつあり、現場の判断で適切なEXIT戦略を選ぶ動きが強まっている。

Summary & Key Takeaways

• 要点1：SHIFTはMAを通じた成長を中核に置き、グループ全体で売上と規模を拡大してきた。Ie 40社のグループ、従業員1万4000人規模、昨期までの売上目標を更新して現状成長を維持している。

• 要点2：MAリサーチは年間370件程度を見て質と量を両立させる戦略を取っており、初期は量を追求してIMを蓄積、次に質と実行可能性を重視する体制へ転換している。

• 要点3：買収後のリアルではカルチャー統合やPMIの実務が課題として挙がり、上場市場の変化にも対応している。