CHROになるにはどんな専門性と経営視点が必要か

TL;DR

CHROを目指す第一歩は、採用や人材開発などの専門性を身につけ、HRBPと専門組織の双方で経験を積むことである。事業を深く理解して組織の将来像を自ら描き、経営陣と同じ目線で変革を提案し、粘り強く実行する力が求められる。

Transcript

もともと前者の神社てたけど至る dt なりました糸 実態としてはまあその雑用というか御用 聞きというかあんまり上手く機能 結果としてしない会社もあると思うんです けどまずその担当組織のこの星基調なり 経営順右かに仲間だと思ってもらうそれ から休まずねえ 近いつの事業を理解してこの組織の曲あの 目標達成のためにこれを一緒やっていき ましょうよという風に言わ握れるかにょ大 人事部長ではなく米時点で戦略一人階専門 性チェーンまでこの辺ゴドー 兼ね備えるかこういう組織だになりたいよ なっていうのをその hr の人が思える かどうかという事ですので3年後はこう いう組織に指定たいなーとかしかいうふう に誰かが言われたんじゃなくて水上ずから そう思えるかどうかというそこは15です よ 例えば実際はメルカ... Read More

Key Insights

• メルカリの多国籍化は、世界で通用するマーケットプレイスを作るため、世界中からエンジニアを獲得するという事業戦略に基づく取り組みである。
• 言語環境の変革は、最初から全社を完全に英語化するのではなく、エンジニア部門や全社会議から対象を広げる段階的な移行によって進められた。
• 「やさしい英語、やさしい日本語」は、英語か日本語の一方を社員に強制せず、双方が不完全な言語でも歩み寄って意思疎通するという考え方である。
• 企業文化の浸透は、バリューを採用、育成、評価、ピアボーナス、社内表彰など、複数の社員接点へ一貫して組み込む行動デザインで実現される。
• オンボーディングは、新入社員自身が質問して3カ月後の能力発揮を目指し、マネージャーとメンターがその主体的な立ち上がりを支える仕組みである。
• HRBPの経験は、担当組織の戦略と働く人を理解し、組織長の右腕として目標達成や組織力の向上を支援する事業視点を鍛える機会である。
• 専門組織での経験は、採用、人材開発、評価報酬など一つの領域を深く学び、全社規模の制度変更を通じてチェンジマネジメントを鍛える機会である。
• 戦略的人事への転換は、依頼された仕事だけを処理するのではなく、組織の将来像を自ら描き、現状とのギャップから必要な施策を提案することから始まる。

Questions & Answers

Q: CHROになるための第一歩は何ですか？

第一歩は、採用、人材開発、評価報酬などの中から、自分が自信を持てる専門領域を一つ身につけることである。専門性があれば、他社の成功例や領域の要点を踏まえて組織の課題に対する仮説を作り、現場から依頼された仕事を処理するだけでなく、自分から施策を提案できるようになる。

Q: CHROに必要な経営視点を身につける方法は？

担当組織の事業戦略、業務、人の状態を深く理解し、組織長の右腕として目標達成を支援する経験を積むことが有効である。小さな組織でも未来像を描き、必要な資源を考え、事業と人の課題に責任を持つことで、人事の局所的な視点を越えて経営者と同じ目線に近づける。

Q: HRBPが御用聞きで終わらないための方法は？

現場の依頼に素早く応えることは、信頼を得るための短期的な成果として意味がある。ただし、それだけでは便利な担当者にとどまる。担当事業を理解したうえで、組織の目標達成に必要な施策を自ら提案し、組織長とあるべき姿を共有して、組織全体の強化を主体的に進める必要がある。

Q: HRBPと人事の専門組織では何を学べますか？

HRBPでは、担当組織の戦略や業務、人材を理解し、組織長と協力して成果を高める力を鍛えられる。採用や人材開発、評価報酬などの専門組織では、一つの領域を深く学べるほか、全社に影響する制度変更を経験できる。両者を行き来することで、人事能力の広さと深さを形成できる。

Q: 多国籍組織で言語の壁を越える方法は？

一方の言語だけを急に強制するのではなく、社員同士が歩み寄れる仕組みを作ることが重要である。メルカリは英語学習プログラムを用意し、日本語話者と外国籍社員が「やさしい英語、やさしい日本語」や両言語の混在を使って対話できるようにした。対象部門や会議を徐々に広げる段階的な移行も行った。

Q: 企業のバリューを社内に浸透させる方法は？

バリューを全社会議で唱えたりカードに印刷したりするだけでなく、日常の社員体験へ組み込む必要がある。メルカリでは、採用面接の確認項目、育成、バリューと成果を分けた人事評価、同僚へのピアボーナス、社内表彰を同じバリューに連動させ、社員が繰り返し使う仕組みにしている。

Q: 組織拡大後も企業文化を維持する方法は？

経営陣が直接伝えられる人数を超えて組織が拡大すると、文化や判断基準が部門ごとに分かれる可能性がある。そこで、組織が大切にする考え方をカルチャードックとして言語化し、採用後のオンボーディングなど具体的な場面で参照できるようにする。共通の拠り所を制度と行動の両方に落とし込むことが重要である。

Q: 変化の速い時代にCHROが重視すべきことは？

市場や技術の変化を早く察知し、ミッションの実現に必要な組織の姿を継続的に考えることが重要である。半年や1年前の前提が変わる状況では、過去の成功モデルや前例に固執せず、その時点で何が最善かを問い直す必要がある。人事施策も未来の組織像から逆算し、機動的に更新していくことが求められる。

Summary & Key Takeaways

• メルカリは世界で通用するマーケットプレイスを目指し、世界中からエンジニアを採用した。日本語を話せない社員が増える一方、英語による受け入れ体制は未整備で、社内には懸念や抵抗もあった。それでも経営陣は中長期の成長に必要な挑戦だと位置づけ、英語学習支援や「やさしい英語、やさしい日本語」を通じて、双方が歩み寄る多言語環境を段階的に整えた。

• 企業文化は理念を掲示するだけでは定着せず、採用、育成、評価、称賛などの社員体験に一貫して組み込む必要がある。メルカリは3つのバリューを面接用シートや人事評価、ピアボーナス、社内表彰に反映した。さらにカルチャードックでオンボーディングなどの考え方を言語化し、組織の拡大後も社員が判断に使える共通の拠り所を作っている。

• CHRO候補には、人事の専門性に加えて事業理解、戦略的視点、チェンジマネジメントが求められる。木下氏は、事業部門を支援するHRBPと、採用や人材開発、評価報酬などを担う専門組織を行き来するキャリアを勧める。依頼への対応だけで終わらず、組織のあるべき姿を自ら構想し、現状とのギャップから課題を設定して経営陣と変革を進めることが重要である。