競争は敗者のためのもの：Peter ThielのZero to One解説

スタートアップにおける最も逆張りなアドバイス

2014年9月、Peter ThielはWall Street Journalに、人を挑発するために設計されたタイトルのエッセイを発表しました。「Competition Is for Losers（競争は敗者のためのもの）」です。それは、その数日後に刊行された著書『Zero to One』からの抜粋でした。この本はBlake Mastersとの共著であり、2012年にThielがStanfordで行ったスタートアップ講義でMastersが取った学生時代のノートが、本の骨格となっています。この一節は、現代のスタートアップ文化において最も引用され、そして最も誤解されているアイデアの一つになりました。

軽く読めば、それは冷酷さを擁護しているように聞こえます。丁寧に読めば、それは経済学についての議論です。Thielは創業者に、容赦なくあれと言っているのではありません。彼が言っているのは、ほとんどのスタートアップが選ぶ戦い、つまりほぼ同一のライバルとの消耗戦こそが、薄い利益と短い寿命を約束する罠だということです。勝つための一手は、もっと激しく競争することではありません。競争する相手がいなくなるほど、独自のものを築くことなのです。

Thielの経歴は、その主張に重みを与えます。彼はPayPalを共同創業し、Facebookへの初の外部投資を行い、Palantirを共同創業し、Founders Fundを通じてSpaceXを支援しました。そのような実績を持つ人物が、誰もがビジネスについて称賛していることは実は完全に逆だと言うとき、賛同するにせよ退けるにせよ、彼が正確に何を意味しているのかを理解する価値があります。

この記事では、その議論の全体をたどります。なぜ競争は利益を蝕むのか、Thielが「独占」で何を意味するのか、長続きする独占を築く4つの特性、そしてその戦略が実際の企業の歴史でどう展開したのか。さらに、このアイデアが通用するところと通用しないところも扱います。というのも、AI時代はThielが始めたまさにその議論を再燃させているからです。

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なぜ競争は利益を破壊するのか

まずは直感に反する核心から始めましょう。多くの人は、最も大きく、最も忙しいビジネスが最良のビジネスだと思い込んでいます。しかしThielは、規模や生み出した価値が、残酷な現実を覆い隠しうると言います。巨大な産業の多くは、ほとんど儲かっていないのです。

彼のお気に入りの例は航空業界です。米国の航空会社は毎年、何百万人もの乗客を運び、何千億ドルもの価値を生み出しています。それでも2012年、片道運賃の平均が約178ドルだったとき、航空会社が乗客1人あたりの旅行で得た利益はわずか37セントでした。彼らはおよそ1,600億ドルの売上を生み出しながら、そのほとんどを手元に残せなかったのです。これをGoogleと比べてみましょう。同じ年、Googleはおよそ500億ドルを稼ぎ、これは航空業界の売上の3分の1にも満たない額でしたが、そのうち約21%を利益として手元に残しました。これは航空業界の利益率の100倍以上に相当します。

この差は、努力や価値によるものではありません。空の旅は、おそらく検索よりも世界にとって価値があります。差を生んでいるのは市場構造です。航空会社はほぼ同一のライバルと激しく競争するため、価格はコストへと競り下げられ、利益は競争で削り取られてしまいます。一方Googleは、その仕事に対する真の代替品が存在しないため、自ら価格を設定し、余剰を手元に残せるのです。

Thielはより身近な絵でこれを念押しします。Mountain Viewにあるレストランです。もしあなたが数十軒ある似たような店の一つなら、紙一重の利益率で生き残りをかけて戦うことになります。最低賃金を払い、あらゆる効率を絞り出し、レジにはおばあちゃんを、皿洗いには子どもたちを立たせる。経済学者が理想化する完全競争は、その中にいる人々にとっては苦しみそのものです。教訓は、航空会社やレストランの経営が下手だということではありません。価値を生み出すだけでは足りない、ということです。生み出した価値の一部を自ら獲得しなければならず、そして非常に大きなビジネスですら、それが下手なことがあるのです。

これこそ、多くの創業者が見落とす分かれ目です。生み出した価値と獲得した価値は2つの別々の数字であり、あなたのチームに給料を払い、研究に資金を投じ、不作の年を生き延びさせてくれるのは、後者だけなのです。

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幸福な企業はすべて異なっている

競争から抜け出すとはどういうことかを説明するために、Thielはトルストイの有名な一節をひっくり返します。『Anna Karenina』はこう始まります。「幸福な家庭はすべて似通っているが、不幸な家庭はそれぞれに不幸である」。ビジネスはその逆だ、とThielは言います。「幸福な企業はすべて異なっている。それぞれが独自の問題を解くことで独占を勝ち取るからだ。失敗した企業はすべて同じである。競争から抜け出せなかったのだ」。

これは彼のテーゼ全体を捉え直します。Thielの意味する「独占」とは、独占禁止法が敵視する、強圧的で価格をつり上げる悪役のことではありません。それは、あることに非常に長けているために、他のどの企業も近い代替品を提供できない企業のことです。検索におけるGoogle、全盛期のiPhoneを擁するApple、他の誰も応えられないニッチを所有する専門化学メーカー。それぞれが、特定のことにおいて真に、圧倒的に優れていることで自らの地位を勝ち取ったのであり、ずるをしたわけではありません。

Thielは、なぜこれが見えにくいのかを説明する心理的なひねりを付け加えます。独占企業とその対極にある企業は、どちらも自らの状況について嘘をつくのです。独占企業は監視を避けるために自らの支配力を過小に語り、巨大市場の中の小さなプレイヤーだと自己描写します。Googleは自らを「およそ90%のシェアを持つ検索エンジン」ではなく、テック業界全体と競争するテクノロジー企業だと呼びます。一方、競争的な市場でもがく企業は逆のことをします。自らの独自性を誇張し、市場を複数のカテゴリのごく小さな交差点として定義することで、唯一無二だと主張しようとするのです。「町で唯一の店」である「英国料理かつサンタモニカ」のレストランは、実のところ他のあらゆる飲食店と競争しているただのレストランにすぎません。

つまり、見分ける手がかりは、自分の市場についての正直さです。もし独自に聞こえるように市場を細く切り刻まなければならないなら、あなたはおそらく競争的なビジネスにいます。もし控えめに聞こえるように巨大市場を描写しなければならないなら、あなたは本物を手にしているのかもしれません。

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独占の4つの特性

では、どうすれば競争から抜け出す企業を築けるのでしょうか。Thielは、とくに組み合わさることで長続きする独占を生み出す4つの特性を挙げています。弱いスタートアップはそのどれも持たず、価格で競争しようとします。強いスタートアップは複数を積み重ね、時間とともに複利的に効かせていきます。

最初の特性である独自技術は、Thielが最も重視するものです。20%やせいぜい2倍といった限界的な改善では足りません。顧客は乗り換えず、新しいものを試すリスクを許容しないからです。彼の経験則は10倍の改善です。速度、コスト、品質、あるいはまったく新しい能力において、です。なぜならそれこそが、古いものの少し良くなった版ではなく、別種の製品に見えるほど十分に広い隔たりだからです。

ネットワーク効果は強力ですが、扱いが厄介です。より多くの人が加わるほど製品の価値が高まり、それが成熟したネットワークをほぼ揺るがせないものにします。落とし穴はコールドスタートです。ネットワークは空っぽのときには無価値なので、効果が働き始める前に、ごく最初のユーザーに価値を届けなければなりません。だからこそネットワーク効果型のビジネスは、ほとんど常に小さな市場から始まるのです。これはネットワーク効果の完全ガイドで詳しく扱っているテーマです。

規模の経済は、とりわけソフトウェアに報います。100万人目のユーザーにサービスを提供するコストがほぼゼロだからです。4つ目の特性であるブランディングは、実在するものですが、これを先頭に立てるのは危険です。中身のないブランドは張りぼてです。Appleのブランドが機能するのは、それが本物の製品と技術の優位性の上に乗っているからであり、その代わりに立っているからではありません。

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小さく始めて独占する

ここが、一見矛盾に見えるものを解きほぐす部分です。もし最終的に世界に奉仕する独占を築きたいなら、Thielは、野心がないように見えるほど小さな市場を支配することから始めるべきだと言います。「スタートアップにとって完璧なターゲット市場」は、と彼は書きます、集中して固まっており、競合がほとんどまたはまったくいない、特定の人々の小さな集団だ、と。そこを所有し、それから同心円状に広げていくのです。

その例は、いまや誰もが必然の巨人だと見なす企業たちです。

• PayPalは、最初からオンライン決済のすべてに応えようとはしませんでした。eBayのおよそ20,000人の最大取引量を誇る「PowerSellers」に的を絞ったのです。彼らは、お金をやり取りするより良い手段を切実に必要としていた密な集団でした。彼らを取り込めば、PayPalはそこから成長できる本物の市場を所有できました。
• Amazonは書籍から始めました。初日から「なんでも屋」だったのではなく、実店舗には敵わないほぼ無限の在庫を持つ、単一のカテゴリでした。書籍は橋頭堡だったのです。その他すべては後から、一度に一つずつ隣接カテゴリを増やしていく形でやってきました。
• Facebookは単一の学校で立ち上がりました。最初の数日はHarvardの学生だけに、それから他のいくつかのキャンパスに、それからすべての大学に、そして最後には全員に奉仕しました。初日にHarvardを「独占」し、外へ広がる前に、小さく密な市場の大きなシェアを獲得したのです。

Thielが警告する誤りは、その逆の衝動です。野心的に聞こえるからと、最初から巨大市場を追いかけることです。巨大市場は巨大な競争を意味し、あなたに残るのはちっぽけで差別化されていない一切れです。実際に所有できる小さな市場は、利益、学び、そして広がっていくための基盤を与えてくれます。広大な市場を征服したように見える創業者は、ほとんど常に、まず小さな市場を独占することから始めているのです。

これは、アイデアの迷路を通じて正しい入口を選ぶことの裏にある論理と同じです。勝ち筋はしばしば、小さすぎて重要でなさそうに見えるがゆえに多くの人が通り過ぎる、狭い扉を通っているのです。

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ラストムーバーの優位性

スタートアップの言い伝えは、ファーストムーバーを崇拝します。誰よりも先に旗を立てる先駆者を、です。しかしThielは、それはほとんどの場合罠だと考えます。先んじることが役立つのは、先を走り続けられる場合だけであり、先駆者はしばしば、賢い後発者がただで歩ける道を切り開くために自らをすり減らしてしまいます。

彼が主張するに、あなたが本当に望むべきなのは、ラストムーバーになることです。「ラストムーバーになるほうがはるかに良い」とThielは書きます。「特定の市場で最後の偉大な発展を成し遂げ、何年、いや何十年もの独占的利益を享受するのだ」。Googleは最初の検索エンジンではありませんでした。AltaVista、Yahoo、Lycosなどの後にやってきて、レースを終わらせる最後の決定的な改善を成し遂げたのです。FacebookはFriendsterやMySpaceの後にやってきて、ソーシャルネットワーキングをついに定着させました。決定的だという意味で最後であることは、早いという意味で最初であることに勝るのです。

これは、ビジネスをどう評価すべきかを捉え直します。Thielは、企業の価値のほとんどははるか未来に、つまり何年も先に生み出すキャッシュフローにあると指摘します。10年を生き延びられないビジネスは、今日どれほど速く成長していようと、ほとんど価値がありません。だからどのスタートアップについても、本当に問うべきは「今この市場はどれほど大きいか」ではなく、「10年後、20年後にもこれは支配的な企業であり続けるか」なのです。価値が宿っているのは、初日のトラクションではなく、耐久性なのです。

実践的な教訓は、最初になれるかを問うのをやめ、最後になれるかを問い始めることです。カテゴリがあなたを追い越して進化しなくなるほど決定的な改善を成し遂げられるでしょうか。それこそが、失う先行ではなく、保持できる独占です。

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Thielが正しいところ、そして注意すべきところ

この議論は鋭いものですが、聖典ではありません。誠実な創業者は、それをその限界とともに持っておくべきです。

Thielが明らかに正しいところ。差別化は模倣に勝ります。利益の薄い競争的な市場は本当に残酷です。そして「他の誰にもできないことで、自分に何ができるか」を問う規律は、「同じゲームでライバルXにどう勝つか」よりも有用です。生み出した価値と獲得した価値の区別は、真に見通しを良くしてくれますし、小さく始めよというアドバイスは、本書の中でも最良のものの一つです。これらの点で、このエッセイはよく歳を重ねてきました。

注意すべきところ。「独占」は含みのある言葉であり、Thielはそれをいわば洗浄しているとも言えます。多くの経済学者や規制当局は、彼が称賛するのと同じ企業を見て、消費者を害し、賃金を抑え、Thielが独占は資金を提供すると言うまさにその技術革新を窒息させる市場支配力を見て取るでしょう。支配的な企業がその利益を世界のために使うという主張は、希望に満ちた物語であって、自然の法則ではありません。再投資する企業もあります。自社株を買い戻し、自らの地位を固め、惰性で進む企業もあります。Thiel自身の政治的な転向と、いま大手テックが直面している独占禁止の監視は、「独占は進歩にとって良い」という主張と、独占がしばしばどう振る舞うかとの間の緊張を示しています。

例には生存者バイアスも織り込まれています。ニッチを独占して拡大した一つのPayPalの陰には、単に小さいままだった小さな市場を支配した無数のスタートアップや、誰も欲しがらない「10倍優れた」技術を築いたスタートアップがあります。この枠組みは、後知恵では勝者をきれいに描き出します。しかし取りかかる時点では、それははるかに当てにならない予測なのです。

AI時代は、まさにこの議論を再燃させています。あらゆる基盤モデルの研究所とAIスタートアップが、いまmoatについて議論しています。より良いモデルは長続きする独占なのか、それとも競合が数か月で追いつく一時的な先行なのか。ネットワーク効果と独自データは新しいPageRankなのか、それともこの分野全体が、いかなるラストムーバーの優位性も保てないほど速く動きすぎているのか。Thielの枠組みは、ほとんどの投資家が手を伸ばすレンズであり、だからこそその盲点を理解する価値があります。資金の潤沢なライバルが四半期で回り込んで掘れてしまうmoatは、彼が描いている類の独占ではありません。長期的に企業を実際に守るものは何かという、より広い問いについては、スタートアップのmoatとしての集合知についてのガイドをご覧ください。

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自分のスタートアップにどう応用するか

このエッセイは引用しやすいものですが、その価値は応用にあります。「競争は敗者のためのもの」を意思決定に変える方法は、以下のとおりです。

本当に差別化できているか監査する。 競合が近い代替品を提供できない、あなたのしていることを一文で書き出してみましょう。もしそれができないなら、あるいはその一文が「同じことをより良く／より安くやっている」なら、あなたは競争的なビジネスにいます。規模を拡大する前に、それを変える必要があります。

20%ではなく、10倍を見つける。 限界的な改善では人は動きません。桁違いに優れられる次元を探しましょう。劇的に速い、根本的に安い、あるいは代替品が単純にはできないことができる、といったものです。もしあなたが築いているもので、その基準を超えるものが何もないなら、超えられる切り口を探し続けましょう。

所有できるほど小さな市場を選ぶ。 巨大な獲得可能市場の引力に抗いましょう。あなたの作るものを切実に必要とし、あなた以外の誰にも支配されえないと現実的に言える、最も小さく、最も密な人々の集団を特定しましょう。それがあなたの橋頭堡です。eBayのPowerSellersがPayPalにとってそうだったように。

moatを意図的に選ぶ。 4つの特性のうち、あなたが実際に築けるのはどの一つか二つでしょうか。独自技術とネットワーク効果が最も頑丈です。ブランディングは先頭に立てるには最も弱いものです。ライバルが真似する機能をただ出すのではなく、本物の優位性を複利的に効かせることを軸に、初期のロードマップを設計しましょう。

最初ではなく、最後を目指す。 あなたの改善は、カテゴリの進化をあなたに有利な形で終わらせるほど決定的でしょうか。速い後発者が追いつけるなら、それは独占ではなく先行です。10年後にも支配的であり続けさせてくれる耐久性に投資しましょう。

自分の市場の物語の正直さを試す。 独自に聞こえるように、市場を複数のカテゴリの狭い交差点として描写しているなら、あなたはおそらく競争しています。誰が同じ問題を解いているのか、容赦なく正直になりましょう。

とはいえ、これらのどれに取り組むと決める前に、その引力が本物かどうかを知る必要があります。誰も製品を欲しがらなければ、独占は無価値です。だからThielの差別化のレンズを、プロダクト・マーケット・フィットについてのガイドで扱う、本物の需要の探索と組み合わせましょう。

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よくある質問

「競争は敗者のためのもの」は、決して競争するなという意味ですか。

いいえ。それは、ほぼ同一のライバルとの利益を破壊する戦いに閉じ込められないほど独自なものを築くことを目指すべきだ、という意味です。Thielは野心や努力に反対しているのではありません。彼が反対しているのは、数十社がほぼ同じことをやり、利益をゼロまで競い下げてしまう特定の状況です。もしあなたに本物の差別化があるなら、あなたは弱さから競争を避けているのではありません。実際に生き延び、自らの未来に資金を投じられるビジネスを築いているのです。

独占は違法だったり、消費者に悪かったりしませんか。

Thielは「独占」を、独占禁止法が標的にする強圧的で価格をつり上げる独占ではなく、近い代替品のない企業という意味でゆるく使っています。それは本当に混乱と批判の源です。多くの経済学者は、彼が称賛する企業が市場支配力を通じて消費者や労働者を害していると主張します。差別化という戦略を称賛しつつ、支配的な企業は自動的に世界にとって良いという主張には懐疑的であり続けるのは、公正なことです。両方の考えを同時に持ちましょう。

これは単に競争優位を持つのと、どう違うのですか。

程度と耐久性です。競争優位は、ライバルが蝕む一時的な優位かもしれません。Thielの独占は構造的な地位であり、独自技術、ネットワーク効果、規模の経済、あるいはブランディングの上に築かれ、競合が何年も近い代替品を提供できないようにします。試金石は、資金の潤沢なライバルが四半期であなたに追いつけるかどうかです。追いつけるなら、それは優位です。追いつけないなら、それはThielの意味するものに近いのです。

巨大なものを築きたいのに、なぜ小さな市場から始めるのですか。

なぜなら、小さく密な市場は実際に支配できるものであり、支配は利益、学び、そして広がっていくための基盤を与えてくれるからです。初日から巨大市場を追いかけることは、ちっぽけで差別化されていない一切れを求めて、全員と競争することを意味します。PayPal、Amazon、Facebookはいずれも、小さな市場を完全に所有することから始め、それから同心円状に外へ成長しました。まず小さくというのは、野心の欠如ではありません。大きな版へ至る道なのです。

この枠組みは、AIの時代にもまだ通用しますか。

それはほとんどのAI投資家が使うレンズであり、中心的な議論は、AIのmoatが本物かどうかです。強気派は、規模、独自データ、ネットワーク効果がThiel流の独占を生み出すと主張します。懐疑派は、モデルが数か月で追いつかれ、乗り換えコストが低いことを指摘します。これは長続きする独占というより、一時的な先行に見えます。この枠組みは、まさにストレステストとして有用です。もしあなたのAIの優位性が速い後発者を生き延びられないなら、それはThielの描いている類の独占ではないのです。

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結論：唯一無二を築け

「競争は敗者のためのもの」が生き残っているのは、それが居心地の悪い真実に名前を与えているからです。外から見て最も見事に映るビジネス、つまり巨大で、忙しく、激しく戦われているものは、しばしば身を置くには最悪の場所だ、という真実です。心地よく、儲かり、長続きする企業は、特定のことにおいて圧倒的に優れていることで、静かに戦いから抜け出した企業なのです。

Thielが処方する一手は、他の誰もが走っているレースに勝とうとするのをやめ、代わりに自分が所有できる市場を築くことです。10倍の改善を見つけましょう。支配できるほど小さなニッチを独占しましょう。本物のmoatを積み重ねましょう。最初ではなく、最後のムーバーを目指しましょう。そして、自分が築いているものが本当に代替品のないものなのか、それとも群衆の少し良くなった版にすぎないのかについて、正直であり続けましょう。

そのすべての底にある、より深いスキルは判断力です。どの市場、どの技術、どの改善が、これまでのものと実際に異なっているかを見抜く力です。その判断力は、幅広く読み、偉大な企業がどう本当に作られたのかを明晰に考えることで育まれます。あなたの状況に重なるエッセイやケーススタディをGlaspのウェブハイライターでハイライトし、創業者の講演やインタビューをYouTube Summaryで検索可能なノートに変えましょう。そうすれば、1時間の講義が、数分で見返せるタイムスタンプ付きの要約になります。

創業者たちの教訓のライブラリが育っていくにつれ、GlaspのAIチャットでそれに問いを投げかけられるようになり、記憶だけでは見逃してしまう、数十社の企業の物語を横断するパターンが浮かび上がってきます。そしてGlaspは学ぶ人々のコミュニティなので、他の作り手がどの一節を残す価値があると感じたかも見ることができます。Thielが描く戦略が稀なのは、まさに、ほとんどの創業者がそれを見抜くための読書を決してしないからです。読書をし、それが教えてくれることを捉え、他の誰にも築けない唯一の一つを築きましょう。