블리츠스케일링이 실제로 의미하는 것
블리츠스케일링(Blitzscaling)은 리드 호프먼과 크리스 예(Chris Yeh)가 만든 용어로, 불확실한 환경에서 효율성보다 속도를 우선한다는 뜻입니다. 낭비와 위험, 혼란을 받아들이고, 그 대가로 경쟁자들이 도달하기 전에 시장 규모에 먼저 도달합니다. 호프먼은 이를 "크고 대개는 글로벌한 시장을 공략하기 위해 회사를 빠르게 키워내되, 규모에서의 선점자(first mover at scale)가 되는 것을 목표로 하는 것"이라고 정의합니다.
마지막 구절이 핵심인데, 오해하기 쉽습니다. 호프먼이 말하는 것은 먼저 출시하는 자가 이긴다는 옛 개념인 선점 우위(first-mover advantage)가 아닙니다. 그가 말하는 것은 선(先)스케일 우위(first-scaler advantage)입니다. 제품을 가장 먼저 출시하는 것은 값싸고 결정적인 경우가 드뭅니다. 네트워크 효과, 전환 비용, 혹은 비용 우위가 시장을 당신에게 유리하게 고착시키는 규모에 가장 먼저 도달하는 것이야말로 사업을 실제로 대체하기 어렵게 만드는 요소입니다. Friendster는 Facebook보다 먼저 출시했습니다. 일찍 나온 것만으로는 충분하지 않았습니다.
일반적인 사업 전략은 정확성을 중시합니다. 정보를 모으고, 결과를 상당히 확신할 수 있을 때까지 기다린 뒤, 감당할 수 있는 절제된 베팅을 합니다. 안정적인 시장에서는 타당한 조언입니다. 그러나 새로운 기술이 시장을 열어젖혀 갑자기 판이 열릴 때는 무너집니다. 그런 국면에서 진짜 위험은 비효율이 아니라, 경쟁자가 영토를 차지하는 동안 지나치게 안전하게 플레이하는 것입니다. 블리츠스케일링은 하나의 구체적인 질문에 대한 답입니다. 규모에 도달하는 속도가 승패를 가르는 요인일 때, 어떻게 책임 있어 보이는 수준보다 더 빠르게 움직이면서도 살아남을 것인가?
이 아이디어의 정직한 버전에는 그 대가가 포함됩니다. 블리츠스케일링은 비싸고, 스트레스가 크며, 자주 틀립니다. 호프먼의 주장은 그것이 항상 현명하다는 것이 아닙니다. 좁은 범위의 조건에서는 그것만이 승리하는 유일한 수(手)이며, 그 조건을 벗어나면 회사를 완전히 태워버리는 방법이 된다는 것입니다.
이 단어는 어디에서 왔는가
이 단어는 일부러 공격적으로 지어졌습니다. "블리츠스케일링은 블리츠크리그(blitzkrieg, 전격전)라는 단어에서 왔습니다"라고 호프먼은 설명한 바 있습니다. 전격전 이전에는 군대가 보급선이 따라올 수 있는 속도만큼만 진격했습니다. 전술적 혁신은 느린 보급선에서 떨어져 나와 적이 대응할 수 없는 속도로 움직이는 것이었고, 추진력이 그 위험을 충분히 상쇄하리라는 데 베팅한 것이었습니다. 블리츠스케일링은 윤리가 아니라 그 논리를 빌려옵니다. 경쟁자가 감수하지 않을 수준의 운영 위험을 받아들여 경쟁자를 앞질러 달리는 것입니다.
이 프레임워크는 스탠퍼드 강의에서 자랐습니다. 2015년 가을, 호프먼은 그의 LinkedIn 공동창업자 앨런 블루(Allen Blue), 존 릴리(John Lilly), 크리스 예와 함께 CS183C "기술 기반 블리츠스케일링(Technology-enabled Blitzscaling)"을 가르쳤습니다. 이 강의는 그것을 직접 경험한 운영자들과의 일련의 대화로 진행되었으며, 에릭 슈미트(Eric Schmidt), 마리사 메이어(Marissa Mayer), 브라이언 체스키(Brian Chesky), 제프 와이너(Jeff Weiner), 다이앤 그린(Diane Greene) 등이 참여했습니다. 이 세션들은 2018년에 출간된 책 Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies(블리츠스케일링)의 원재료가 되었으며, 이 책에는 빌 게이츠(Bill Gates)의 서문이 실려 있습니다. 호프먼은 2016년 같은 제목의 Harvard Business Review 기사에서도 핵심 주장을 펼친 바 있습니다.
호프먼은 이론이 아니라 경험에서 씁니다. 그는 PayPal 창업팀의 일원이었고, 2002년에 LinkedIn을 공동 창업했으며, Facebook의 초기 투자자였고, 벤처 회사 그레이록(Greylock)의 파트너입니다. 그가 예시로 드는 회사들은 그가 가까이에서 지켜보며 스케일업하는 것을 목격한 회사들이며, 이것이 이 책이 학술 모델보다는 야전 교범처럼 읽히는 이유 중 하나입니다.
폭발적 성장을 뒷받침하는 세 가지 혁신
호프먼은 블리츠스케일링이 하나의 요령이 아니라고 주장합니다. 그것은 세 종류의 혁신이 층층이 쌓인 것이며, 셋 모두가 필요합니다.
비즈니스 모델 혁신. 우선 지수적으로 스케일할 수 있는 사업이 필요합니다. 대부분은 그럴 수 없습니다. 새 고객마다 영업 사원을 채용해야 하는 설계나, 단위당 손실을 보는 설계는 속도의 덕을 보기는커녕 속도에 짓눌려 무너집니다. 모델은 성장이 그것을 약하게 만드는 것이 아니라 강하게 만들도록 지어져야 합니다.
전략 혁신. 그다음 효율성보다 속도를 우선하는 실제 플레이와, 시장 진입 속도가 정말로 결정적 요인일 때가 언제인지 판단하는 안목이 필요합니다. 잘못된 전략을 블리츠스케일링하면 실패에 더 빨리 도달할 뿐입니다. 전략적 베팅은 이것이 승자독식에 가까운 시장이며 그 창(窓)이 지금 열려 있다는 것입니다.
경영 혁신. 마지막으로 그 압박을 관리해야 합니다. 빠른 스케일은 조직을 무너뜨립니다. 20명일 때 맞던 역할은 200명일 때 틀리고, 2,000명일 때는 위험합니다. 경영 혁신은 팀이 끊임없는 변화를 무너지지 않고 흡수하게 해주는 일련의 관행이자 기질입니다.
이 중 하나라도 빠지면 나머지 둘이 당신을 구하지 못합니다. 훌륭하게 스케일 가능한 모델에 신중한 전략이 붙으면 시장을 잃습니다. 훌륭한 전략에 스케일 불가능한 모델이 붙으면 현금을 태웁니다. 둘 다 갖췄어도 혼돈을 감당하지 못하는 팀이 운영하면 스스로 찢어집니다. 이것을 면밀히 연구하는 창업자들은 학습 그 자체를 인프라로 취급하는 경향이 있으며, 그래서 그토록 많은 이들이 자기 회사가 매주 가르쳐주는 것을 따라잡기 위해 의도적인 지식 시스템을 구축합니다.
네 가지 성장 요인, 두 가지 성장 제약
이 책에서 가장 유용한 진단 도구는 단순한 테스트입니다. 당신의 사업이 애초에 블리츠스케일링을 할 자격이 있는가? 호프먼은 최고의 후보는 네 가지 성장 요인을 극대화하고 두 가지 성장 제약을 최소화한다고 말합니다.
| 성장 요인 | 의미 | 왜 블리츠스케일링을 가능하게 하는가 |
|---|---|---|
| 시장 규모 | 크고, 이상적으로는 글로벌한 시장 | 수백만 달러짜리 시장에서 수십억 달러 규모로 자랄 수는 없습니다 |
| 유통 | 저렴하거나, 바이럴하거나, 기존 네트워크를 활용한 도달 | 유통이 뛰어난 괜찮은 제품이 유통이 부실한 뛰어난 제품을 이깁니다 |
| 높은 매출총이익률 | 판매 한 건마다 실질적인 현금이 남습니다 | 이익률이 지속적인 희석 없이 다음 성장 라운드에 자금을 댑니다 |
| 네트워크 효과 | 사용자가 늘수록 제품이 더 좋아집니다 | 규모를 지속 가능한 해자로 바꾸는 고착을 만들어냅니다 |
이와 반대로, 두 가지 제약 요인이 당신을 완전히 멈춰 세울 수 있습니다.
| 성장 제약 | 무엇이 무너지는가 | 무시했을 때의 결과 |
|---|---|---|
| 제품/시장 적합성 부재 | 사람들이 실제로 원하기도 전에 성장을 밀어붙이는 상태 | 성장에 쓰는 1달러마다 실패가 가속됩니다 |
| 운영 확장성 | 인력과 인프라의 한계(채용, 시스템, 지원) | 조직이나 기술이 부하에 눌려 끊어집니다 |
교훈은 냉정합니다. 진정한 제품/시장 적합성이 없다면 블리츠스케일링은 도움이 되지 않고 오히려 당신을 더 빨리 죽입니다. 아무도 원하지 않는 제품에 연료를 붓는 셈이기 때문입니다. 그리고 매출총이익률이 얇거나 유통이 비싸다면, 속도는 그저 더 빨리 자금이 바닥나는 것을 의미합니다. 이 네 가지 요인이 바로 강력한 네트워크 효과를 가진 소프트웨어 회사가 전형적인 블리츠스케일링 후보인 이유이며, 자본 집약적이고 이익률이 낮은 사업이 대개 그렇지 않은 이유입니다.
다섯 단계: 가족에서 국가까지
회사는 스케일하면서 같은 모양을 유지하지 않으므로, 블리츠스케일링은 규모마다 다르게 보입니다. 호프먼은 인원수를 기준으로 다섯 단계를 그리며, 각 단계가 닮은 인간 집단의 크기를 따서 이름을 붙였습니다.
| 단계 | 대략적 인원수 | 창업자의 일 |
|---|---|---|
| 가족(Family) | 1~9명 | 성장의 모든 레버를 직접 당깁니다 |
| 부족(Tribe) | 수십 명 | 레버를 당기는 사람들을 관리합니다 |
| 마을(Village) | 수백 명 | 레버를 당기는 조직을 설계합니다 |
| 도시(City) | 수천 명 | 업무가 아니라 목표와 전략을 설정합니다 |
| 국가(Nation) | 수만 명 | 블리츠스케일링에서 물러나 새로운 사업 라인을 키웁니다 |
단계 자체보다 전환이 더 중요합니다. 가족 단계에서 당신을 유능하게 만든 것이 마을 단계에서는 적극적으로 당신을 해칩니다. 모든 결정을 계속 직접 내리는 창업자는 회사가 하나의 부족을 넘어서는 순간 병목이 됩니다. 각 도약은 창업자에게 이전의 일을 놓아버리고 새로운 일을 배우기를 요구하며, 모든 단계의 실패 모드는 역할을 충분히 빠르게 바꾸기를 거부하는 것입니다.
두 가지가 눈여겨볼 만합니다. 첫째, 가장 이른 단계는 또 다른 스타트업의 지혜와 겹칩니다. 가족 단계에서는 흔히 스케일하지 않는 일을 하라는 조언을 따라야 하는데, 첫 사용자를 손수 한 명씩 모집하는 수작업의 화려하지 않은 노동을 말합니다. 블리츠스케일링은 그 조언의 반대가 아니라, 그다음에 오는 것입니다. 둘째, 국가 단계는 블리츠스케일링이 설계상 끝나는 지점입니다. 그렇게 큰 회사는 하나의 제품을 맹렬한 속도로 스케일하기를 멈추고 새로운 라인을 낳기 시작합니다. 블리츠스케일링 모드에서 기어를 낮추지 못하는 창업자야말로 회사를 벼랑으로 몰고 가는 사람입니다.
아홉 가지 반직관적 규칙
이 책에서 가장 많이 인용되는 부분은 통상적인 경영을 거꾸로 뒤집는 규칙 목록입니다. 각각은 잘 운영되는 회사가 보통 하는 일을 의도적으로 뒤집은 것입니다. 이 규칙들은 당신이 차지하려 경주 중인 시장이라는 구체적 압박 아래에서만 말이 됩니다.
- 혼돈을 껴안아라. 무질서를 그저 견디는 것이 아니라, 운영 조건으로 받아들이고 그 안에서 일하십시오.
- "이상적인 사람"이 아니라 "지금 필요한 사람"을 채용하라. 세 단계 후에 맞을 사람이 아니라, 지금 당신이 있는 단계에 맞는 사람을 채용하십시오.
- "나쁜" 관리를 용인하라. 완벽한 관리 프로세스는 당신을 느리게 만듭니다. 빠르게 움직이는 동안에는 거친 부분을 받아들이십시오.
- 당신을 창피하게 만드는 제품을 출시하라. 다듬어지기 전에 출시해 실제 사용자로부터 더 빨리 배우기 시작하십시오. 이것은 앞으로 나아가며 실패하는 것이지, 쓰레기를 내보내는 것이 아닙니다.
- 불은 타게 두라. 모든 것을 동시에 고칠 수는 없으므로, 작은 불은 의식적으로 무시하고 회사를 죽일 수 있는 불하고만 싸우십시오.
- 스케일하지 않는 일을 하라. 초기에는 스케일 불가능한 수작업이 무엇을 만들지 배우고 첫 사용자를 얻는 방법입니다.
- 고객을 무시하라. 속도를 늦추지 않는 한 가능한 지원을 제공하되, 일부 고객이 불만스러울 것임을 받아들이십시오.
- 너무 많은 돈을 조달하라. 필요하다고 생각하는 것보다 더 많은 자본을 확보하십시오. 경주 도중에 돈이 바닥나는 것은 치명적이고, 전쟁의 비용을 완벽히 예측할 수 없기 때문입니다.
- 문화를 진화시켜라. 열 명에게 맞던 문화는 만 명을 지탱하지 못하므로, 성장하면서 문화를 의도적으로 다시 점검하십시오.
맥락 없이 읽으면 이 목록은 정상적인 사업을 파괴하는 방법입니다. 바로 그 점이 핵심입니다. 이 규칙들은 가장 희소한 자원이 돈이나 품질이 아니라 시간이라고 결론 내린 회사를 위한 응급 처치입니다. 진짜 블리츠스케일링의 창 밖에서는 그저 부실함에 대한 변명일 뿐이며, 이것이 바로 이 프레임워크가 오용되는 방식입니다.
실제 기업들의 이야기
이 프레임워크는 당신이 아는 회사들에서 그것을 볼 때 더 신뢰하기 쉬워집니다.
LinkedIn. 호프먼 자신의 회사가 기준 사례입니다. LinkedIn의 가치는 가입하는 회원 한 명 한 명마다 커지는데, 이는 교과서적인 네트워크 효과이며, 그 시장(전 세계 전문직 인력 전체)은 어마어마합니다. 이 두 가지 성장 요인이 LinkedIn을 정당한 블리츠스케일링 후보로 만들었고, 호프먼은 그 플레이를 실행했습니다. 필요보다 앞서 자금을 조달하고, 네트워크 자체가 해자가 될 때까지 단기적 효율성보다 네트워크 성장을 우선했습니다.
Amazon. Amazon은 블리츠스케일링의 인내심 버전입니다. 수년간 Amazon은 이익을 내는 대신 거의 모든 것을 성장과 인프라에 재투자했고, 손실과 월스트리트의 조급함을 견디며 경쟁자가 따라잡을 수 없는 유통과 규모를 구축했습니다. 10년 동안 "비효율적"으로 보이기를 기꺼이 감수한 것은 실수가 아니라 전략이었고, 그 결과 여러 시장을 동시에 지배하는 회사가 탄생했습니다.
Airbnb. Airbnb는 그 순서를 보여줍니다. 가장 초창기에 창업자들은 스케일하지 않는 일을 했는데, 더 나은 사진이 더 많은 예약을 의미했기 때문에 유명하게도 직접 호스트들의 아파트를 찾아다니며 사진을 찍었습니다. 그 스케일 불가능한 노동이 제품에 무엇이 필요한지를 가르쳐주었습니다. 모델을 이해하고 나서 그들은 그것을 글로벌 마켓플레이스로 블리츠스케일링했습니다. 방문 사진 촬영 국면과 블리츠스케일링 국면은 모순이 아니라 연속된 장(章)이었고, 그래서 Airbnb가 두 이야기 모두에 등장하는 것입니다.
세 회사 모두를 관통하는 패턴: 어느 하나도 첫날부터 블리츠스케일링하지 않았습니다. 각각 먼저 제품/시장 적합성을 찾고 성장 요인이 진짜임을 확인한 뒤에 속도를 쏟아부었습니다. 그 순서가 바로 승자와, 다음 섹션의 반면교사를 가르는 차이입니다.
블리츠스케일링이 역효과를 낼 때: WeWork와 Uber
블리츠스케일링의 평판이 두들겨 맞은 데는 이유가 있습니다. 이 프레임워크 자체의 기준이 왜 가장 요란했던 실패들이 실패했는지를 설명해줍니다.
WeWork는 애초에 자격이 없던 사업을 블리츠스케일링한 가장 명백한 사례입니다. 호프먼의 네 가지 성장 요인은 높은 매출총이익률과 진짜 네트워크 효과, 혹은 다른 지속 가능한 해자를 요구합니다. WeWork의 매출총이익률은 약 3%로 보고되었고 유의미한 네트워크 효과가 없었으며, 그저 테크로 포장한 값비싼 부동산 차익거래일 뿐이었습니다. 더 나쁘게도, 그 모델에는 치명적인 불일치가 있었습니다. 고객에게는 유연한 단기 임대 계약을 팔면서, 건물주에게는 15년짜리 의무를 약속한 것입니다. 팬데믹이 닥쳐 입주율이 2019년 약 72%에서 2021년 47%로 떨어지자, 유연한 매출은 증발한 반면 장기 비용은 그대로 고착되어 있었습니다. 이 회사는 지출(burn)이 결실을 맺게 하는 요인이 하나도 없는 상태에서 지출만 블리츠스케일링한 것입니다. 그것은 블리츠스케일링이 아니라, 비평가들이 "블리츠플레일링(blitzflailing, 허둥지둥 헛손질)"이라 부르는 것입니다.
Uber는 더 미묘한 실패를 보여줍니다. Uber는 진짜 네트워크 효과와 거대한 시장을 갖고 있었으므로 더 정당한 후보였습니다. 그러나 그 성장에 연료를 댔던 "무엇보다 속도" 문화는 규제 싸움, 유독한 내부 평판, 그리고 모델이 약속한 수익성으로 가는 명확한 경로가 없는 수년간의 막대한 손실도 낳았습니다. 블리츠스케일링은 Uber를 지배적 위치로 이끌었지만, 바로 그 공격성이 여론이 돌아섰을 때 조직 전체를 취약하게 만들었고, "무슨 대가를 치르더라도 시장을 장악하라"는 논리는 지출 속도가 편안히 기다릴 수 있는 것보다 훨씬 오래 걸려야 실현될 최종적 가격 결정력 수준을 전제로 하고 있었습니다.
일반적인 비판은 "빠르게 스케일하거나 죽어라"가 호프먼의 실제 조건에서 떨어져 나온 실리콘밸리의 종교가 되었다는 것입니다. 자금이 값쌌을 때, 창업자들은 되돌아갈 수익성 있는 핵심이 없는 사업들을 블리츠스케일링했고, 투자자의 돈으로 경쟁자보다 높게 베팅해 얻은 일시적 지배력은 돈이 사라지는 순간 함께 사라졌습니다. 여기서 블리츠스케일링은 또 다른 창업자 에세이의 더 냉정한 진실과 연결됩니다. 경쟁은 패자를 위한 것이라는 말은 규모가 진짜 독점을 사줄 때에만 성립합니다. 그렇지 않다면, 당신은 상(賞)도 없는 경주에서 이기려고 막대한 돈을 쓴 셈입니다.
블리츠스케일링을 적용하는 법(그리고 하지 말아야 할 때)
블리츠스케일링에 관한 글을 읽는 대부분의 사람은 벤처 투자를 받은 로켓을 몰고 있지 않으며, 그래도 괜찮습니다. 속도를 낭만화하는 대신 진단을 진지하게 받아들인다면, 이 프레임워크는 여전히 유용한 렌즈입니다.
정직하게, 자격 테스트부터 시작하십시오. 속도를 생각하기도 전에, 네 가지 성장 요인과 두 가지 제약에 비추어 자신을 채점하십시오. 시장이 정말로 거대한가? 매출총이익률이 성장에 자금을 댈 만큼 충분히 높은가? 진짜 유통과 어떤 네트워크 효과라도 가지고 있는가? 무엇보다도, 실제 제품/시장 적합성을 가지고 있는가, 아니면 속도가 그것을 만들어내주기를 바라고 있는가? 요인들이 없다면 블리츠스케일링은 잘못된 도구이며, 그 사실을 아는 것이 당신을 구합니다.
순서를 올바르게 잡으십시오. 스케일하지 않는 초기 작업을 먼저 하십시오. 손수 제품/시장 적합성을 찾으십시오. 그것이 작동하고 시장이 진짜 땅따먹기임을 확인한 뒤에야 속도를 쏟아부으십시오. 성공한 회사들은 국면들을 순서대로 거쳤습니다. 실패한 회사들은 곧장 지출로 건너뛰었습니다.
규칙을 단계에 맞추십시오. "불은 타게 두라"와 "창피한 것을 출시하라"는 특정 창(窓)을 위한 생존 전술이지, 회사를 영구히 운영하는 방식이 아닙니다. 다섯 단계가 존재하는 이유는 성장하면서 올바른 행동이 달라진다는 것을 상기시키기 위함이며, 규율은 제때 모드를 전환하는 것입니다.
혼돈을 학습으로 바꾸십시오. 블리츠스케일링에서 살아남는 팀은 정보를 빠르게 소화합니다. 그들은 자신이 경주 중인 시장과 경쟁자에 관해 폭넓게 읽고, 배운 것을 팀 전체가 행동으로 옮길 수 있는 곳에 포착합니다. Glasp의 웹 하이라이터 같은 소셜 하이라이터는 당신이 읽는 창업자 에세이, 시장 분석, 경쟁사 해부 자료를 잊힌 탭이 아니라 공유되고 검색 가능한 하이라이트로 바꿔줍니다. 밀도 높은 자료를 빠르게 훑을 때, YouTube 영상 요약은 한 시간짜리 창업자 강연과 실적 발표를 몇 분 만에 핵심 요점으로 압축해주며, Glasp의 AI 채팅은 저장한 모든 것에 질문을 던지게 해주어 하나의 결정이 당신이 우연히 기억하는 것만이 아니라 읽은 이력 전체에 기대게 합니다. 학습 속도로 규정되는 경주에서, 팀이 배우고 있는 것을 공유하는 능력은 있으면 좋은 것이 아니라 경쟁 우위입니다.
냉정한 결론: 블리츠스케일링은 망치가 아니라 수술칼입니다. 자격을 갖춘 드문 사업에 올바른 순간, 올바른 순서로 쓰이면 카테고리 승자가 만들어지는 방식이 됩니다. 기본값으로 쓰이면 유망한 회사가 자기 활주로를 태워버리는 방식이 됩니다.
자주 묻는 질문
블리츠스케일링을 쉽게 말하면 무엇인가요?
블리츠스케일링은 낭비와 실수를 감수하더라도, 경쟁자보다 먼저 거대한 규모에 도달하기 위해 회사를 가능한 한 빠르게 키우려고 의도적으로 효율성보다 속도를 우선하는 것입니다. 리드 호프먼이 "블리츠크리그(전격전)"에서 빌려와 만든 용어로, 속도가 승패를 가르는 요인일 때 큰 시장을 차지하려 경주하는 구체적 플레이를 가리킵니다.
블리츠스케일링과 그냥 빠르게 스케일하는 것의 차이는 무엇인가요?
일반적인 빠른 성장도 여전히 효율적이고 정확하게 남으려 노력합니다. 블리츠스케일링은 효율성을 알고서 희생하고 많이 틀리는 것을 받아들입니다. 목표가 시간이 제한된 땅따먹기에서 이기는 것이기 때문입니다. 이는 불확실성이 높고 시장이 열려 있으며 먼저 규모에 도달하는 것이 지속적 우위를 만드는 조건에서만 말이 됩니다.
누가 블리츠스케일링을 만들었고 어디서 읽을 수 있나요?
LinkedIn 공동창업자이자 PayPal 창업팀의 일원이었던 리드 호프먼이 작가 크리스 예와 함께 이 개념을 발전시켰습니다. 2015년 스탠퍼드 강의(CS183C)로 시작해 2016년 Harvard Business Review 기사로 등장했고, 2018년 책 Blitzscaling이 되었으며, 이 책에는 빌 게이츠의 서문이 실려 있습니다.
WeWork 이후에도 블리츠스케일링이 여전히 통하나요?
블리츠스케일링은 애초에 모든 회사에 통하도록 만들어진 것이 아니었고, WeWork는 그것을 잘못한 사례 연구입니다. WeWork는 호프먼의 프레임워크가 요구하는 높은 매출총이익률과 네트워크 효과가 없었기에, 속도는 그 붕괴를 가속하기만 했습니다. 블리츠스케일링은 성장 요인 기준을 진정으로 충족하는 사업에는 여전히 통하지만, 그 실패들은 그것이 보편적 전략이 아니라 조건부 전략임을 분명히 했습니다.
소규모 사업이나 1인 창업자도 블리츠스케일링을 쓸 수 있나요?
대개 온전한 형태로는 아닙니다. 대부분의 소규모 사업은 블리츠스케일링이 요구하는 거대한 시장과 네트워크 효과가 없기 때문입니다. 하지만 진단만은 여전히 유용합니다. 당신의 아이디어를 네 가지 성장 요인과 두 가지 제약에 통과시켜 보면 빠른 스케일링이 애초에 가능한지 정직하게 알 수 있고, 이는 당신의 사업이 지탱할 수 없는 성장 곡선을 좇으며 현금을 태우는 일을 막아줄 수 있습니다.
결론: 속도는 성격이 아니라 전략이다
블리츠스케일링은 스타트업 전설 가운데 가장 오해받는 아이디어 중 하나입니다. 부주의하게 읽으면 무모하게 돈을 쓰고 그 혼란을 전략이라 부르는 허가처럼 들립니다. 주의 깊게 읽으면 정반대입니다. 특정한 요인들이 맞아떨어지고 특정한 창이 열려 있을 때에만 결실을 맺는, 엄격하게 조건부인 베팅입니다. 호프먼의 진짜 기여는 "빠르게 가라"가 아니라, 빠르게 가는 것이 통할지 알려주는 테스트, 성장하면서 일이 어떻게 달라지는지 알려주는 단계들, 그리고 이토록 위험한 국면은 반드시 끝나야 한다는 정직함입니다.
이것을 잘 쓰는 창업자들은 하나의 습관을 공유합니다. 그들은 스케일하는 만큼 빠르게 학습합니다. 에세이를 읽고, 경쟁자를 연구하며, 찾아낸 것을 포착해 팀 전체가 행동으로 옮길 수 있게 합니다. Glasp로 당신을 형성하는 스타트업 아이디어들의 상비록(commonplace book)을 시작하고, 읽는 창업자 에세이와 시장 분석을 하이라이트하며, 시청하는 강연과 인터뷰를 실제로 쓸 노트로 바꾸십시오. 속도로 규정되는 경주에서 가장 날카로운 우위는 당신이 얼마나 빨리 배우느냐입니다.