혁신을 다시 정의한 아이디어
클레이튼 크리스텐슨은 훌륭한 기업이 왜 실패하는지를 평생 연구했습니다. 1997년 저서 The Innovator's Dilemma는 "파괴적 혁신(disruptive innovation)"이라는 개념을 소개했고, The Economist의 표현을 빌리자면 그를 당대 가장 영향력 있는 경영 사상가로 만들었습니다. 그는 2020년 1월 세상을 떠날 때까지 하버드 경영대학원에서 가르쳤는데, 학계 밖에서 그가 가장 잘 기억되는 이론은 파괴적 혁신이 아닙니다. 바로 할 일 이론(Jobs to Be Done)입니다.
이 아이디어가 세상에 공개된 것은 인튜이트(Intuit) 창업자 스콧 쿡(Scott Cook), 연구자 태디 홀(Taddy Hall)과 함께 쓴 2005년 Harvard Business Review 기고문 "Marketing Malpractice: The Cause and the Cure"를 통해서였습니다. 크리스텐슨의 문제의식은 단순했습니다. 기업들은 고객 리서치에 돈을 쏟아붓고, 시장을 점점 더 세밀한 인구통계학적 세그먼트로 쪼개면서도, 여전히 아무도 원하지 않는 제품을 출시합니다. 표준적인 접근법 어딘가가 고장 나 있었던 것입니다.
그의 해법은 빌려 온 한 문장에서 시작되었습니다. 크리스텐슨은 이렇게 썼습니다. "하버드의 위대한 마케팅 교수 시어도어 레빗(Theodore Levitt)은 학생들에게 이렇게 말하곤 했습니다. '사람들은 4분의 1인치짜리 드릴을 사고 싶어 하지 않는다. 그들이 원하는 것은 4분의 1인치짜리 구멍이다.'" 이 문장의 역사는 그보다 더 깁니다. 레빗 자신은 이 말을 레오 맥기베나(Leo McGivena)라는 인물의 공으로 돌렸고, 알려진 가장 오래된 버전은 1942년의 한 광고에서 등장했습니다. 크리스텐슨이 이 문장을 만들어낸 것은 아니지만, 이 문장을 가장 잘 활용한 사람은 그였습니다. 그는 기발한 격언을 실제로 작동하는 수요 이론으로 바꿔놓았습니다.
핵심적인 관점의 전환은 이것입니다. 고객은 제품을 사지 않습니다. 삶 속에서 어떤 필요가 생기면, 그들은 진보를 이루기 위해 무언가를 "고용"하고, 더 나은 선택지가 나타나는 순간 그것을 "해고"합니다. 당신의 제품은 하나의 범주 안에서 경쟁하는 것이 아닙니다. 하나의 '할 일'을 두고 경쟁하는 것입니다.
'할 일'이 실제로 의미하는 것
이 이론에서 말하는 '할 일(job)'은 할 일 목록에 적힌 과업 같은 것이 아닙니다. 크리스텐슨은 2016년 HBR 기고문 "Know Your Customers' Jobs to Be Done"에서 이를 정확하게 정의했습니다. '할 일'이란 "어떤 사람이 특정한 상황에서 이루려고 하는 진보"입니다. 두 단어가 그 무게를 지탱합니다. '진보'는 사람들이 한 상태에서 더 나은 상태로 나아가려 하기 때문이고, '상황'은 같은 사람이 상황에 따라 서로 다른 것을 고용하기 때문입니다.
이 정의는 모든 '할 일'이 지닌 세 가지 차원을 더하기 전까지는 추상적으로 들립니다.
- 기능적(Functional): 실질적이고 측정 가능한 과업. 출근하기. 빈 속을 채우기. 새로운 기술 배우기.
- 정서적(Emotional): 그 사람이 느끼고 싶어 하는 감정. 자신감, 평온함, 통제감, 덜한 불안감.
- 사회적(Social): 다른 사람에게 보이고 싶어 하는 모습. 유능한 사람, 너그러운 사람, 시대를 앞서가는 사람.
대부분의 기업은 기능적 층위를 최적화하고 나머지 둘을 잊어버립니다. 그래서 어떤 제품은 서류상으로 객관적으로 더 나은데도 여전히 패배합니다. 고객이 당신의 앱을 부분적으로는 정돈된 느낌을 받기 위해, 또 부분적으로는 자기 일에 진지해 보이기 위해 고용했다면, 더 빠른 로딩 속도는 그들이 실제로 그것을 선택한 이유를 전혀 건드리지 못합니다.
"고용"과 "해고"라는 표현은 보이는 것보다 훨씬 중요합니다. 이 표현은 당신에게 고객이 대신 무엇을 썼을까를 묻게 만듭니다. 노트 앱은 다른 노트 앱하고만 경쟁하는 것이 아닙니다. 그것은 공책과, 화이트보드를 찍은 사진과, 자기 자신에게 보내는 슬랙 메시지와, 그리고 아무것도 하지 않는 것과도 경쟁합니다. 같은 '할 일'을 해낼 수 있는 것들의 집합이 당신의 진짜 경쟁 상대이며, 그것은 거의 언제나 당신의 범주보다 넓습니다.
이것이 크리스텐슨의 또 다른 큰 아이디어와 연결되는 지점입니다. '할 일'을 이해하는 것은, 비싼 기존 기업들이 과잉으로 채워주고 있는 어떤 '할 일'에 "그럭저럭 충분한(good enough)" 저렴한 선택지가 고용될 수 있는 순간을 포착하는 방법입니다. 이것이 바로 그가 독점과 경쟁에 대한 피터 틸의 주장에서 다룬 파괴의 씨앗입니다.
마케터에게 '왜'를 묻게 한 밀크셰이크
할 일 이론을 유명하게 만든 이야기는 밀크셰이크를 더 많이 팔려던 한 패스트푸드 체인에서 시작됩니다. (이 사례는 흔히 맥도날드 이야기로 전해지지만, 크리스텐슨과 크리스텐슨 연구소는 보통 특정 체인을 밝히지 않고 서술하므로, 어떤 체인인지는 확인되지 않은 것으로 보는 편이 좋습니다.) 이 회사는 이미 뻔한 것들은 다 해봤습니다. 밀크셰이크 구매자들을 설문 조사하고, 셰이크가 더 진해야 하는지, 더 싸야 하는지, 더 걸쭉해야 하는지, 더 초콜릿 맛이 나야 하는지를 물었으며, 그 답에 맞춰 제품을 조정했지만 매출에는 아무 변화가 없었습니다.
크리스텐슨과 함께 일하던 연구자 밥 모에스타(Bob Moesta)는 다른 방식을 택했습니다. 그의 팀은 누가 밀크셰이크를 사는지를 묻는 대신, 매장에 서서 사람들이 언제 그것을 사는지, 그리고 그 순간 그들의 삶에서 무슨 일이 벌어지고 있는지를 관찰했습니다. 데이터는 모두를 놀라게 했습니다. 밀크셰이크의 거의 40%가 이른 아침에 팔렸고, 혼자 출근하는 사람들이 사서 테이크아웃으로 가져갔으며, 거의 언제나 고객이 산 유일한 물건이었습니다.
그래서 팀은 그 아침 구매자들을 인터뷰했습니다. 알고 보니 그 '할 일'은 디저트와는 아무 상관이 없었습니다. 이 사람들은 길고 지루한 출근길을 앞두고 있었습니다. 아직 배가 고프지는 않았지만, 오전 중반쯤이면 배가 고파질 참이었습니다. 한 손이 자유로웠고, 통근을 덜 지루하게 만들어 줄 무언가가 필요했습니다. 베이글은 퍼석했고, 부스러기가 떨어졌으며, 두 손이 필요했습니다. 바나나는 2분이면 사라졌고 배고픔을 막아주지 못했습니다. 도넛도 거의 그만큼 빨리 사라졌습니다. 반면 진한 밀크셰이크는 가느다란 빨대로 천천히 빨아먹으니 다 마시는 데 20분이 걸렸고, 한 손을 계속 붙잡아 주었으며, 컵홀더에 깔끔하게 자리 잡았고, 점심때까지 배고픔을 잠재워 주었습니다.
경쟁 상대는 다른 밀크셰이크가 아니었습니다. 바나나, 베이글, 도넛, 그리고 지루함이었습니다. 일단 그 '할 일'이 보이면 제품 개선책은 저절로 써집니다. 아침용 셰이크를 더 진하게 만들어 더 오래 가게 하는 것. 운전 중 작은 즐거움을 주도록 과일 조각을 조금 넣는 것. 서두르는 통근자들이 집어 들고 바로 나갈 수 있도록 기계를 앞쪽 카운터로 옮기는 것.
그러다 팀은 같은 제품이 오후에는 완전히 다른 '할 일'을 위해 고용된다는 사실을 알아챘습니다. 부모들은 방과 후 아이들에게 주는 작은 간식으로 밀크셰이크를 샀는데, 여기서는 진한 셰이크가 오히려 문제였습니다. 아이가 다 먹는 데 한참이 걸리는 동안 부모가 기다려야 했기 때문입니다. 하나의 제품, 두 개의 '할 일', 두 개의 이상적인 설계. 어떤 인구통계 설문도 이것을 결코 드러내지 못했을 것입니다. 구매자들의 모습은 서로 전혀 닮지 않았고, 심지어 같은 구매자조차 하루 중 시간대에 따라 '할 일'을 바꿨기 때문입니다.
한 가지 솔직히 짚어둘 점이 있습니다. 이 통찰이 특정한 매출 상승으로 이어졌다는 널리 반복되는 주장에는 확실한 근거가 없습니다. 밀크셰이크 이야기는 문서로 입증된 매출 결과로서가 아니라, 어떻게 관찰해야 하는지를 가르쳐주는 교훈으로서 가치가 있습니다.
왜 인구통계는 거짓말하고 '할 일'은 하지 않는가
전통적인 세그먼테이션은 고객 프로필을 만듭니다. 나이, 소득, 학력, 지역, 그리고 이름까지 붙인 스톡 사진 속 페르소나. 그것은 엄밀해 보이지만, 크리스텐슨은 그것이 은근히 우리를 잘못된 길로 이끈다고 주장했습니다. 그의 직설적인 표현은 이렇습니다. "당신이 대학 학위를 가진 18세에서 35세 사이라는 사실이 당신으로 하여금 제품을 사게 만드는 것은 아니다." 인구통계는 구매와 상관관계가 있을 뿐, 구매의 원인은 아닙니다.
상관관계와 인과관계의 구분이 바로 핵심입니다. 프로필은 통계적으로 정확할 수 있으면서도 제품을 만드는 데는 쓸모없을 수 있습니다. 구매자의 동기가 아니라 구매자 자체를 묘사하기 때문입니다. 아침의 통근자와 오후의 부모는 어쩌면 정확히 같은 40세 인물일 수 있고, 몇 시간 간격을 두고 서로 무관한 두 개의 '할 일'을 위해 같은 밀크셰이크를 고용하는 것일 수 있습니다. 사람을 기준으로 나누면 한 명의 고객이 보입니다. '할 일'을 기준으로 나누면 두 개의 시장이 보입니다.
두 관점이 만들어내는 실질적인 차이는 다음과 같습니다.
| 질문 | 페르소나 / 인구통계 관점 | 할 일 이론 관점 |
|---|---|---|
| 고객은 누구인가? | 35세 교외 거주 부모, 중간 소득 | 지루한 통근길을 앞두고 한 손이 비어 있는 누구든지 |
| 그들은 무엇을 원하는가? | 더 나은 밀크셰이크 | 진보: 정오까지 지루하지 않고 배고프지 않게 지내기 |
| 경쟁 상대는 누구인가? | 다른 밀크셰이크 브랜드 | 베이글, 바나나, 도넛, 지루함 |
| 어떻게 이기는가? | 맛과 가격을 손보기 | 실제 사용 상황에 맞춰 다시 설계하기 |
| 리서치는 어떤 모습인가? | 기존 구매자를 설문 조사하기 | 구매와 고군분투의 순간을 관찰하기 |
'할 일' 관점은 계속해서 당신을 하나의 상황과 하나의 고군분투로 되돌려 보내는데, 바로 거기에 돈이 있습니다. 그것이 이 관점이 창업자들이 애초에 기회를 발견하는 방식과 그토록 잘 맞아떨어지는 이유이기도 합니다. 최고의 스타트업 아이디어는 사람들이 지금 가진 도구로 형편없이 해내고 있는 '할 일'을 알아채는 데서 나오며, 이것은 스타트업 아이디어를 얻는 법에 대한 폴 그레이엄의 조언과 아이디어 미로를 헤쳐 나가는 것의 관통하는 주제입니다.
고객을 움직이는 네 가지 힘
'할 일'을 아는 것은 그림의 절반입니다. 나머지 절반은 더 나은 선택지가 존재하는데도 고객이 왜 더 못한 선택지를 고수하는지를 이해하는 것입니다. 리와이어드 그룹(Re-Wired Group)에서 크리스 스피크(Chris Spiek)와 함께 일하던 밥 모에스타는 JTBD 커뮤니티에 이를 위한 가장 날카로운 도구를 선사했습니다. 바로 진보의 네 가지 힘입니다.
낡은 해법에서 새로운 해법으로 전환하려는 모든 결정은, 변화 쪽으로 끌어당기는 두 힘과 현재 상태 쪽으로 되돌리는 두 힘 사이의 줄다리기입니다.
| 힘 | 방향 | 그것이 무엇인가 |
|---|---|---|
| 상황이 밀어내는 힘 | 변화 쪽으로 | 지금 방식에 대한 좌절감. 이것이 탐색을 시작하게 한다 |
| 새로운 해법이 끌어당기는 힘 | 변화 쪽으로 | 새로운 선택지의 매력과 그것이 약속하는 진보 |
| 새것에 대한 불안 | 변화에서 멀어지는 쪽으로 | 새것이 작동하지 않거나, 배우기 어렵거나, 잘못된 선택일지 모른다는 두려움 |
| 현재의 습관 | 변화에서 멀어지는 쪽으로 | 지금 일이 처리되는 방식이 주는 편안함과 관성 |
이 규칙은 단순한 산수지만 그 안에 뼈아픈 교훈을 담고 있습니다. 전환은 오직 '미는 힘 더하기 끄는 힘'이 '불안 더하기 습관'을 능가할 때에만 일어납니다. 대부분의 제품 팀은 모든 에너지를 끄는 힘을 키우는 데 씁니다. 기능을 추가하고 홍보 문구를 날카롭게 다듬습니다. 그러면서 고객을 붙잡아 두는 두 힘은 무시합니다.
그것은 실수입니다. 불안과 습관이 종종 더 큰 숫자이기 때문입니다. 당신의 제품에 흥미를 느끼면서도 이전(移轉)이 두렵고, 그것이 잘 작동할지 확신하지 못하며, 이미 가진 것에 편안함을 느끼는 고객은 당신의 기능 목록이 아무리 훌륭해도 전환하지 않을 것입니다. 불안을 줄이는 것(무료 체험, 보증, 손잡아 주는 온보딩, 사회적 증거)과 낡은 습관에서 부드럽게 벗어나게 하는 것(가져오기 도구, 익숙한 기본값)은 기능 하나를 더하는 것보다 더 많은 고객을 움직이는 경우가 많습니다. 네 가지 힘은 진정으로 더 나은 제품이 여전히 고용되지 못할 수 있다는 어색한 진실을 설명합니다.
현장 속의 할 일 이론
이 이론은 실제 기업에서 제 몫을 해냅니다. 소프트웨어부터 교육, 그리고 초코바에 이르기까지, 세 가지 사례가 그 폭넓음을 보여줍니다.
**인터콤(Intercom)**은 아마도 가장 명확한 소프트웨어 채택 사례일 것입니다. 이 고객 커뮤니케이션 회사는 제품과 마케팅 전략을 JTBD 위에 세웠고, 데스 트레이너(Des Traynor), 폴 애덤스(Paul Adams), 제프리 키팅(Geoffrey Keating)이 쓴 Intercom on Jobs-to-be-Done이라는 책을 펴냈습니다. 어떤 기능을 추가할지 묻는 대신, 그들은 고객이 인터콤을 고용해 해내려는 '할 일'을 중심으로 의사결정의 틀을 잡았고, 그 덕분에 로드맵이 희망 사항 목록이 아니라 진보에 닻을 내리게 했습니다.
**서던 뉴햄프셔 대학교(Southern New Hampshire University)**는 가장 엄밀하게 문서화된 사례입니다. 총장 폴 르블랑(Paul LeBlanc)은 온라인 성인 학습자들이 캠퍼스의 전통적인 18세 학생들과는 다른 '할 일'을 위해 대학을 고용하고 있다고 짐작했습니다. 밥 모에스타의 팀이 JTBD 인터뷰를 진행한 결과, 온라인 학습자의 '할 일'은 대체로 경력의 이정표, 해고, 혹은 재정적 압박에 의해 촉발된 "내가 한 단계 올라설 수 있도록 도와달라"에 더 가까웠습니다. 이 학생들에게는 네 가지가 필요했습니다. 편의성, 강력한 고객 서비스, 의미 있는 학위, 그리고 빠른 이수 속도. SNHU는 이 '할 일'을 중심으로 입학 절차와 학자금 지원을 다시 설계했고, 응답 시간을 몇 주에서 며칠로 단축했습니다. 이 사례 자체의 보고에 따르면, 온라인 등록자는 약 8년에 걸쳐 500명 미만에서 13만 명 이상으로 늘었습니다. (매출과 등록자 수치는 대학과 그 컨설턴트들이 제시한 것이므로, 독립적으로 검증된 것이 아니라 사례에서 보고된 값으로 받아들이는 것이 좋습니다.)
**스니커즈(Snickers)**는 이 아이디어를 포지셔닝에서 보여줍니다. 2010년 슈퍼볼에서 시작된 "배고플 땐 네가 네가 아니야(You're not you when you're hungry)" 캠페인은 이 초코바를 다른 초콜릿과 겨루게 하는 것이 아니라, 배고픔을 해결하고 본래의 자신으로 돌아오는 '할 일'에 겨루게 하며 판매합니다. 이는 경쟁을 그 순간 배고픔을 채워주는 모든 것으로 다시 규정합니다. 마스(Mars)는 캠페인 첫해에 강력한 매출 증가를 보고했습니다. 짚어둘 점이 있습니다. 이것은 크리스텐슨의 사례 연구가 아니었고, 광고 대행사도 그의 용어를 쓰지 않았습니다. 이것은 '할 일' 기반 경쟁을 잘 보여주는 적절한 예시일 뿐, 원래 연구의 일부는 아닙니다.
| 기업 | 고객이 그것을 고용하는 '할 일' | 무엇이 바뀌었나 |
|---|---|---|
| 인터콤 | 진보가 일어나는 곳에서 내 고객과 대화하기 | 기능이 아니라 '할 일'을 중심으로 로드맵 구성 |
| SNHU | 지원을 받으며 빠르게 내 경력을 한 단계 올리기 | 편의성과 속도를 중심으로 입학·지원 재설계 |
| 스니커즈 | 내 배고픔을 해결하고 본래의 나로 돌아오기 | 사탕이 아니라 모든 배고픔 해결책에 맞서 포지셔닝 |
세 사례를 관통하는 패턴은 이렇습니다. 승리를 부른 수는 경쟁을 '할 일'로 정의한 다음, 고객이 그렇지 않았다면 고용했을 대안들보다 그 '할 일'을 더 잘 해내도록 모든 것(제품, 프로세스, 메시지)을 설계한 것이었습니다.
고객이 고용하는 '할 일'을 찾는 법
이 이론은 '할 일'을 밝혀낼 수 있어야만 쓸모가 있는데, 그것이 일어나는 곳이 바로 인터뷰입니다. 크리스텐슨과 모에스타는 둘 다 구매의 순간, 특히 누군가 낡은 해법을 해고하고 새로운 해법을 고용하는 그 전환의 순간을 연구할 것을 강조했습니다. 실질적인 순서는 다음과 같습니다.
- 최근에 전환한 사람들을 찾으세요. 방금 당신의 제품(혹은 경쟁사의 제품)을 쓰기 시작한 사람들과 이야기하세요. 결정이 아직 생생해서, 진짜 이유가 뒤늦은 해석으로 덧씌워지지 않았습니다.
- 시간의 흐름을 거꾸로 재구성하세요. 구매 시점에서 출발해 거슬러 올라가세요. 그들은 언제 처음으로 낡은 방식이 통하지 않는다는 것을 깨달았나요? 그날 무슨 일이 있었나요? 그다음 무엇을 했나요? 당신은 미는 힘을 지도로 그리고 있는 것입니다.
- 고군분투를 추적하세요. 사람들은 자기 '할 일'을 직접 말하는 경우가 드뭅니다. 그들은 좌절과 임시방편을 묘사합니다. '할 일'은 그 고군분투 안에 숨어 있으니, 상황이 행동에 나설 만큼 나빠진 그 순간에 귀를 기울이세요.
- 세 가지 차원을 모두 이름 붙이세요. 기능적 '할 일'을 적은 다음, 정서적, 사회적 '할 일'까지 밀어붙여 찾아내세요. "노트를 정리하고 싶었다"는 기능적입니다. "회의에서 필요한 걸 찾지 못하는 게 창피했다"가 진짜 연료입니다.
- 그들이 고용할 뻔했던 것들을 나열하세요. 아무것도 하지 않는 것을 포함해 그들이 고려한 대안들은 진짜 경쟁의 범위와 작동 중인 네 가지 힘을 드러냅니다.
2단계부터 4단계까지가 실은 세부 사항이 흐려지기 전에 그것을 알아채고 붙잡아 두는 일이라는 점에 주목하세요. 이것이 바로 Glasp가 만들어진 목적인 읽기와 리서치 능력 그 자체입니다. 시장을 연구할 때, Glasp의 웹 하이라이터는 고객 리뷰, 포럼 스레드, 지원 티켓에서 고군분투가 드러나는 바로 그 문구들을 하이라이트하게 해주어, 흩어진 증거를 검색 가능한 기록으로 바꿔줍니다. 어마어마한 양의 고객·창업자 통찰이 영상 속 인터뷰와 강연에 담겨 있는데, Glasp의 유튜브 요약(YouTube Summary by Glasp)은 한 시간짜리 대화의 핵심을 몇 분 만에 뽑아내어, '할 일'을 드러내는 순간들을 하이라이트할 수 있게 해줍니다. 충분히 모으고 나면, Glasp의 AI 챗(AI chat)이 저장한 모든 것을 심문하게 해주어, 한 번의 강렬한 인터뷰에 대한 기억에 의존하는 대신 수십 개의 출처를 가로질러 어떤 '할 일'이 계속 등장하는지를 물어볼 수 있게 합니다.
이것은 제품-시장 적합성(product-market fit) 찾기에서 진짜 수요와 상상 속 수요를 가르는 것과 똑같은 규율입니다. 당신은 그들이 원해줬으면 하는 기능이 아니라, 사람들이 이미 씨름하고 있는 '할 일'의 증거를 찾고 있는 것입니다.
AI 시대의 할 일 이론
이 이론은 새롭게 다시 중요해졌습니다. AI가 기능을 값싸게 만들어버렸기 때문입니다. 어떤 팀이든 주말 하나면 제품에 챗봇을 붙일 수 있게 되면, 기능은 더 이상 차별화 요소가 되지 못합니다. 오래가는 것은 어떤 역량이 실제로 도움이 되는지를 알 만큼 '할 일'을 충분히 이해하는 것입니다.
지금 AI 제품에서 가장 흔한 실패 방식은 모델에서 바깥으로 향해 만드는 것입니다. "이게 이런 걸 할 수 있어, 누가 이걸 원할까?" 크리스텐슨의 논리는 정반대 방향으로 흐릅니다. 고객이 이미 해내려고 씨름하고 있는 '할 일'에서 출발한 다음, AI가 그 '할 일'을 오늘 그들이 고용하는 것보다 더 잘 해내는지를 물으세요. 잘 설계된 AI 기능은 불안과 습관이라는 힘을 줄여줍니다(지루한 작업을 없애주고, 기존 루틴에 들어맞습니다). 데모에서만 그럴싸하고 일주일이면 해고되는 신기한 물건을 더하는 것이 아니라 말입니다.
이 틀은 또한 고객이 AI 도구를 무슨 '할 일'을 위해 고용하는지도 명확히 해줍니다. 보고서를 요약하거나, 이메일 초안을 쓰거나, 스프레드시트를 분석하는 것 같은 기능적 '할 일'이 뻔한 것들입니다. 정서적 '할 일'도 그만큼 중요합니다. 덜 압도당하는 느낌, 중요한 것이 새어 나가지 않았다는 믿음, 상사 앞에서 유능해 보이는 것. 정서적 '할 일'에서 이기는 도구는, 경쟁사가 순수한 역량에서 자신을 따라잡더라도 고객을 붙잡아 두는 경향이 있습니다. 크리스텐슨이 2020년에 세상을 떠났으니 이것은 정설이라기보다 해설이지만, 이론의 충실한 확장이며, 기술적으로 인상적인 수많은 AI 기능이 왜 두 번은 고용되지 못하는지를 설명해 줍니다.
이 분야에서 무언가를 만드는 사람이라면, '할 일' 관점은 과장 광고를 걸러내는 필터입니다. 그것은 "모델이 무엇을 할 수 있는가"를 "고객이 어떤 진보에 막혀 있는가"로 바꿔주는데, 이것이야말로 사람들이 기꺼이 돈을 낼 무언가를 안정적으로 가리키는 유일한 질문입니다. 자신의 기술뿐 아니라 사용자에 대한 견고한 지식을 쌓아가는 창업자들이 바로 창업자들이 지식 시스템을 구축하는 법에서 묘사된 사람들입니다.
자주 묻는 질문
할 일 이론(Jobs to Be Done)을 간단히 말하면 무엇인가요?
그것은 고객이 제품 그 자체를 위해 제품을 사지는 않는다는 생각입니다. 그들은 특정한 상황에서 어떤 '할 일'의 진보를 이루기 위해 제품을 "고용"하고, 그 일을 더 잘 해내는 무언가가 나타나면 그것을 "해고"합니다. 클레이튼 크리스텐슨은 '할 일'을 "어떤 사람이 특정한 상황에서 이루려고 하는 진보"라고 정의했습니다. 실질적인 이점은, 당신이 제품의 기능이나 고객의 인구통계가 아니라 고객의 진짜 목표를 중심으로 설계하고 마케팅하게 된다는 것입니다.
할 일 이론은 누가 만들었나요?
하버드 경영대학원 교수 클레이튼 크리스텐슨이 이를 대중화했으며, 가장 공개적으로는 2005년 HBR 기고문과 2016년 저서 Competing Against Luck을 통해서였습니다. 지적 뿌리는 그보다 더 거슬러 올라가, 시어도어 레빗의 "4분의 1인치짜리 구멍" 문장과 고객이 무엇을 가치로 여기는가에 대한 피터 드러커(Peter Drucker)의 글에 닿습니다. 핵심적인 확장인 진보의 네 가지 힘은 크리스텐슨 본인이 아니라 리와이어드 그룹의 밥 모에스타와 크리스 스피크에게서 나왔습니다.
밀크셰이크 사례는 무엇에 관한 것인가요?
한 패스트푸드 체인이 밀크셰이크를 더 많이 팔고 싶어 했지만, 고객에게 제품을 어떻게 개선할지 물어서는 아무 성과도 얻지 못했습니다. 밥 모에스타의 팀은 대신 셰이크가 언제 팔리는지를 관찰했고, 거의 40%가 지루한 운전을 견디고 점심때까지 배고픔을 막으려는 혼자 출근하는 아침 통근자들에게 팔린다는 것을 발견했습니다. 진짜 경쟁자는 다른 밀크셰이크가 아니라 베이글, 바나나, 도넛이었습니다. 이것은 경쟁을 정의하는 것이 제품 범주가 아니라 '할 일'이라는 것을 보여주는 고전적인 사례입니다.
할 일 이론의 네 가지 힘은 무엇인가요?
그것은 고객이 해법을 전환할지 여부를 결정하는 힘들입니다. 현재 상황이 밀어내는 힘과 새로운 선택지가 끌어당기는 힘이 변화를 이끌고, 반면 새것에 대한 불안과 현재의 습관이 그것을 붙잡습니다. 전환은 오직 '미는 힘 더하기 끄는 힘'이 '불안 더하기 습관'보다 클 때에만 일어납니다. 교훈은 불안과 습관을 줄이는 것이 종종 기능을 더하는 것보다 더 많은 고객을 움직인다는 것입니다.
할 일 이론은 구매자 페르소나와 어떻게 다른가요?
페르소나는 고객이 누구인지(나이, 소득, 직무)를 묘사하는데, 이는 구매와 상관관계가 있을 뿐 구매의 원인은 아닙니다. 할 일 이론은 고객이 왜 사는지, 즉 그가 그 순간에 이루려는 진보를 묘사합니다. 같은 사람이 서로 다른 때에 서로 다른 '할 일'을 위해 같은 제품을 고용할 수 있는데, 페르소나는 이것을 완전히 놓칩니다. 크리스텐슨의 요점은 구매를 실제로 일으키는 것이 인구통계가 아니라 '할 일'이라는 것이었습니다.
맺음말: 당신 자신의 학습을 위해 올바른 도구를 고용하세요
할 일 이론은 보통 제품을 만들기 위한 도구로 가르쳐지지만, 같은 관점이 당신이 읽고 배우는 방식도 날카롭게 벼려줍니다. 당신이 펼치는 모든 책, 보는 모든 영상, 적는 모든 노트는 어떤 '할 일'을 하도록 당신이 고용한 것입니다. 대부분의 경우 아무도 그 '할 일'에 이름을 붙이지 않는데, 그래서 그토록 많은 읽기가 수동적인 수집으로 변합니다. 다시는 들여다보지 않을 하이라이트, 결코 열지 않을 저장된 글, 당신을 조금도 더 똑똑하게 만들지 않으면서 불어나기만 하는 서재.
먼저 '할 일'에 이름을 붙이세요. 당신은 이 자료를 어떤 결정을 내리기 위해, 다음 주에 쓸 기술을 배우기 위해, 아니면 의견을 가질 만큼 어떤 논쟁을 이해하기 위해 고용하는 건가요? 그 답이 무엇을 하이라이트하고 무엇을 마음 놓고 무시할 수 있는지를 바꿔놓습니다. 목표는 축적이 아니라 진보입니다. 밀크셰이크 문장 속 고객에게 그러하듯이 말입니다.
바로 그것이 Glasp가 해내도록 만들어진 '할 일'입니다. 글 전체에 파묻히는 대신 당신을 목표로 나아가게 하는 특정 구절들을 붙잡도록 Glasp의 웹 하이라이터를 고용하고, 긴 강연에서 진보를 만드는 지점들을 뽑아내도록 유튜브 요약(YouTube Summary)을 활용하며, 저장한 모든 것을 Glasp의 AI 챗(AI chat)으로 질의해 당신의 읽기가 실제로 쓸 수 있는 무언가로 복리처럼 불어나게 하세요. 그런 다음 Glasp의 커뮤니티 피드를 통해 다른 사람들이 같은 출처를 무슨 '할 일'을 위해 고용하는지 살펴보세요. '할 일'을 파악하고, 올바른 도구를 고용하며, 당신을 그저 생산적인 기분만 느끼게 했던 것들은 해고하세요.