Die Idee, die Innovation neu definierte
Clayton Christensen widmete seine Karriere der Frage, warum großartige Unternehmen scheitern. Sein Buch The Innovator's Dilemma aus dem Jahr 1997 führte den Begriff "disruptive Innovation" ein und machte ihn, in den Worten des Economist, zum einflussreichsten Managementdenker seiner Zeit. Er lehrte bis zu seinem Tod im Januar 2020 an der Harvard Business School, und die Theorie, für die er außerhalb der Wissenschaft am meisten in Erinnerung bleibt, ist gar nicht die Disruption. Es sind die Jobs to Be Done.
Die Idee wurde 2005 in einem Artikel der Harvard Business Review öffentlich, "Marketing Malpractice: The Cause and the Cure", geschrieben zusammen mit Intuit-Gründer Scott Cook und dem Forscher Taddy Hall. Christensens Frust war einfach. Unternehmen stecken Geld in Kundenforschung, teilen ihren Markt in immer feinere demografische Segmente auf und bringen trotzdem Produkte auf den Markt, die niemand will. Etwas am Standardansatz war kaputt.
Seine Lösung begann mit einem geborgten Satz. "Der große Harvard-Marketingprofessor Theodore Levitt pflegte seinen Studenten zu sagen", schrieb Christensen, "'Die Leute wollen keinen 6-Millimeter-Bohrer kaufen. Sie wollen ein 6-Millimeter-Loch.'" Der Satz hat eine längere Geschichte. Levitt selbst schrieb ihn einem Mann namens Leo McGivena zu, und die früheste bekannte Version tauchte in einer Anzeige aus dem Jahr 1942 auf. Christensen hat ihn nicht geprägt, aber er machte am meisten daraus. Er verwandelte einen cleveren Aphorismus in eine funktionierende Theorie der Nachfrage.
Der zentrale Perspektivwechsel: Kunden kaufen keine Produkte. Wenn ein Bedürfnis in ihrem Leben auftaucht, "stellen" sie etwas "ein", um Fortschritt zu machen, und sie "entlassen" es in dem Moment, in dem eine bessere Option auftaucht. Ihr Produkt konkurriert nicht in einer Kategorie. Es konkurriert um einen Job.
Was ein Job to Be Done wirklich bedeutet
Ein "Job" in dieser Theorie ist keine Aufgabe auf einer To-do-Liste. Christensen definierte ihn präzise in seinem HBR-Artikel "Know Your Customers' Jobs to Be Done" aus dem Jahr 2016: Ein Job ist "der Fortschritt, den eine Person in einer bestimmten Situation zu machen versucht." Zwei Wörter tragen das Gewicht. Fortschritt, weil Menschen versuchen, von einem Zustand in einen besseren zu gelangen. Situation, weil dieselbe Person in verschiedenen Umständen Verschiedenes einstellt.
Diese Rahmung klingt abstrakt, bis man die drei Dimensionen hinzufügt, die jeder Job trägt:
- Funktional: die praktische, messbare Aufgabe. Zur Arbeit kommen. Einen leeren Magen füllen. Eine neue Fähigkeit lernen.
- Emotional: wie die Person sich fühlen möchte. Selbstsicher, ruhig, in Kontrolle, weniger ängstlich.
- Sozial: wie die Person von anderen wahrgenommen werden möchte. Kompetent, großzügig, der Zeit voraus.
Die meisten Unternehmen optimieren die funktionale Ebene und vergessen die anderen beiden. Deshalb kann ein Produkt auf dem Papier objektiv besser sein und trotzdem verlieren. Wenn ein Kunde Ihre App teils einstellt, um sich organisiert zu fühlen, und teils, um seine Arbeit ernsthaft aussehen zu lassen, berührt eine schnellere Ladezeit die Gründe nicht, aus denen er sich tatsächlich entschieden hat.
Die Sprache von "einstellen" und "entlassen" ist wichtiger, als sie aussieht. Sie zwingt Sie zu fragen, was der Kunde stattdessen verwendet hätte. Eine Notiz-App konkurriert nicht nur mit anderen Notiz-Apps. Sie konkurriert mit einem Notizbuch, einem Foto von einem Whiteboard, einer Slack-Nachricht an sich selbst und damit, gar nichts zu tun. Die Menge der Dinge, die denselben Job erledigen könnten, ist Ihr echter Wettbewerb, und er ist fast immer breiter als Ihre Kategorie.
Dies ist die Verbindung zu Christensens anderer großer Idee. Den Job zu verstehen ist der Weg, den Moment zu erkennen, in dem eine "gerade gut genug" günstigere Option für einen Job eingestellt werden kann, den teure etablierte Anbieter überbedienen, und das ist der Keim der Disruption, über die er in Peter Thiels Argument über Monopol und Wettbewerb schrieb.
Der Milchshake, der Marketern beibrachte, nach dem Warum zu fragen
Die Geschichte, die Jobs to Be Done berühmt machte, beginnt mit einer Fast-Food-Kette, die mehr Milchshakes verkaufen wollte. (Der Fall wird oft als McDonald's erzählt, obwohl Christensen und das Christensen Institute ihn meist allgemein beschreiben, behandeln Sie die konkrete Kette also als unbestätigt.) Das Unternehmen hatte das Naheliegende bereits getan. Sie befragten Milchshake-Käufer, fragten, ob die Shakes dicker, günstiger, stückiger oder schokoladiger sein sollten, stimmten das Produkt auf die Antworten ab und sahen keine Veränderung beim Umsatz.
Bob Moesta, ein Forscher, der mit Christensen arbeitete, ging anders vor. Statt zu fragen, wer Milchshakes kaufte, stellte sich sein Team in das Restaurant und beobachtete, wann Menschen sie kauften und was in diesem Moment in ihrem Leben vor sich ging. Die Daten überraschten alle. Fast 40 % der Milchshakes wurden früh am Morgen verkauft, gekauft von einzelnen Pendlern, zum Mitnehmen, und fast immer war es das Einzige, das der Kunde kaufte.
Also befragte das Team diese Morgenkäufer. Der Job hatte, wie sich herausstellte, nichts mit Dessert zu tun. Diese Menschen standen vor einer langen, öden Fahrt zur Arbeit. Sie hatten noch keinen Hunger, aber sie würden ihn bis zum Vormittag bekommen. Sie hatten eine freie Hand und brauchten etwas, das die Fahrt weniger langweilig machte. Ein Bagel war trocken, hinterließ Krümel und brauchte zwei Hände. Eine Banane war in zwei Minuten weg und bekämpfte den Hunger nicht. Ein Donut war fast genauso schnell weg. Der dicke Milchshake, langsam durch einen dünnen Strohhalm gesaugt, brauchte 20 Minuten, hielt eine Hand beschäftigt, saß ordentlich im Getränkehalter und stillte den Hunger bis zum Mittagessen.
Der Wettbewerb bestand nicht aus anderen Milchshakes. Es waren Bananen, Bagels, Donuts und Langeweile. Sobald man den Job sieht, schreiben sich die Produktverbesserungen von selbst. Machen Sie den Morgen-Shake noch dicker, damit er länger hält. Fügen Sie kleine Fruchtstücke hinzu, um während der Fahrt eine kleine Überraschung zu bieten. Verlegen Sie die Maschine an die vordere Theke, damit gehetzte Pendler zugreifen und losgehen können.
Dann bemerkte das Team, dass dasselbe Produkt am Nachmittag für einen völlig anderen Job eingestellt wurde. Eltern kauften Milchshakes als kleine Belohnung für ihre Kinder nach der Schule, und dort war ein dicker Shake ein Problem, weil das Kind ewig brauchte, ihn auszutrinken, während der Elternteil wartete. Ein Produkt, zwei Jobs, zwei ideale Designs. Keine demografische Umfrage hätte das jemals zutage gefördert, weil die Käufer sich in nichts glichen und derselbe Käufer je nach Tageszeit sogar den Job wechselte.
Eine ehrliche Einschränkung: Die weit verbreitete Behauptung, diese Erkenntnis habe zu einem konkreten Umsatzsprung geführt, hat keine solide Quelle. Die Milchshake-Geschichte ist wertvoll als Lektion darin, wie man hinschaut, nicht als dokumentiertes Umsatzergebnis.
Warum Demografie lügt und Jobs nicht
Die traditionelle Segmentierung baut ein Kundenprofil auf: Alter, Einkommen, Bildung, Wohnort, eine Stockfoto-Persona mit Namen. Es fühlt sich gründlich an, und Christensen argumentierte, es führe stillschweigend in die Irre. Seine unverblümte Version: "Die Tatsache, dass Sie 18 bis 35 Jahre alt sind und einen Hochschulabschluss haben, veranlasst Sie nicht dazu, ein Produkt zu kaufen." Demografie korreliert mit dem Kaufen. Sie verursacht es nicht.
Die Unterscheidung zwischen Korrelation und Kausalität ist der ganze Punkt. Ein Profil kann statistisch korrekt und trotzdem nutzlos für den Produktbau sein, weil es den Käufer beschreibt statt seiner Motivation. Der Morgenpendler und der Nachmittags-Elternteil könnten genau dieselbe 40-jährige Person sein, die denselben Milchshake für zwei unabhängige Jobs im Abstand von wenigen Stunden einstellt. Segmentieren Sie nach Person und Sie sehen einen Kunden. Segmentieren Sie nach Job und Sie sehen zwei Märkte.
Hier ist der praktische Unterschied, den die beiden Perspektiven erzeugen:
| Frage | Persona- / Demografie-Perspektive | Jobs-to-Be-Done-Perspektive |
|---|---|---|
| Wer ist der Kunde? | 35-jähriger Vorstadt-Elternteil, mittleres Einkommen | Jeder mit einer langweiligen Pendelfahrt und einer freien Hand |
| Was will er? | Einen besseren Milchshake | Fortschritt: beschäftigt bleiben und bis Mittag nicht hungrig sein |
| Wer ist die Konkurrenz? | Andere Milchshake-Marken | Bagels, Bananen, Donuts, Langeweile |
| Wie gewinnt man? | Geschmack und Preis anpassen | Für die tatsächliche Nutzungssituation neu gestalten |
| Wie sieht die Forschung aus? | Bestehende Käufer befragen | Den Moment des Kaufs und des Ringens beobachten |
Die Job-Perspektive verweist Sie immer wieder auf eine Situation und ein Ringen, und genau dort liegt das Geld. Deshalb passt sie auch so gut dazu, wie Gründer überhaupt erst Chancen finden. Die besten Startup-Ideen entstehen daraus, einen Job zu bemerken, den Menschen mit den Werkzeugen, die sie jetzt haben, schlecht erledigen, und das ist der rote Faden von Paul Grahams Rat, wie man Startup-Ideen bekommt und dem Durchqueren des Ideen-Labyrinths.
Die vier Kräfte, die einen Kunden bewegen
Den Job zu kennen ist die halbe Miete. Die andere Hälfte besteht darin zu verstehen, warum Kunden bei einer schlechteren Option bleiben, selbst wenn eine bessere existiert. Bob Moesta gab der JTBD-Community, gemeinsam mit Chris Spiek von der Re-Wired Group, dafür ihr schärfstes Werkzeug: die vier Kräfte des Fortschritts.
Jede Entscheidung, von einer alten Lösung zu einer neuen zu wechseln, ist ein Tauziehen zwischen zwei Kräften, die zur Veränderung ziehen, und zwei Kräften, die zurück zum Status quo ziehen.
| Kraft | Richtung | Was sie ist |
|---|---|---|
| Druck der Situation | Zur Veränderung | Der Frust mit der aktuellen Vorgehensweise, der die Suche auslöst |
| Anziehung der neuen Lösung | Zur Veränderung | Der Reiz der neuen Option und der Fortschritt, den sie verspricht |
| Angst vor dem Neuen | Weg von der Veränderung | Die Furcht, dass das Neue nicht funktioniert, schwer zu erlernen oder ein Fehler ist |
| Gewohnheit des Gegenwärtigen | Weg von der Veränderung | Der Komfort und die Trägheit der Art, wie die Dinge jetzt getan werden |
Die Regel ist einfache Arithmetik mit einer harten Lektion darin: Ein Wechsel geschieht nur, wenn Druck plus Anziehung Angst plus Gewohnheit überwiegt. Die meisten Produktteams stecken ihre gesamte Energie darin, die Anziehung aufzupumpen, fügen Funktionen hinzu und schärfen den Pitch. Sie ignorieren die beiden Kräfte, die den Kunden zurückhalten.
Das ist ein Fehler, denn Angst und Gewohnheit sind oft die größeren Zahlen. Ein Kunde, der von Ihrem Produkt fasziniert ist, aber sich vor der Migration fürchtet, unsicher ist, ob es funktioniert, und mit dem zufrieden ist, was er bereits hat, wird nicht wechseln, egal wie gut Ihre Funktionsliste ist. Die Angst zu reduzieren (kostenlose Testversionen, Garantien, begleitendes Onboarding, Social Proof) und aus alten Gewohnheiten herauszuführen (Import-Tools, vertraute Voreinstellungen) bewegt häufig mehr Kunden als eine weitere Funktion. Die vier Kräfte erklären die unbequeme Wahrheit, dass ein wirklich besseres Produkt trotzdem nicht eingestellt werden kann.
Jobs to Be Done in der Praxis
Die Theorie verdient sich ihren Platz in echten Unternehmen. Drei Beispiele zeigen die Bandbreite, von Software über Bildung bis zu einem Schokoriegel.
Intercom ist vielleicht der klarste Software-Anwender. Das Unternehmen für Kundenkommunikation baute seine Produkt- und Marketingstrategie auf JTBD auf und veröffentlichte ein Buch darüber, Intercom on Jobs-to-be-Done, geschrieben von Des Traynor, Paul Adams und Geoffrey Keating. Statt zu fragen, welche Funktionen hinzuzufügen sind, rahmten sie Entscheidungen um den Job, für den ein Kunde Intercom einstellte, was die Roadmap am Fortschritt verankert hielt statt an einer Wunschliste.
Die Southern New Hampshire University ist der am gründlichsten dokumentierte Fall. Präsident Paul LeBlanc vermutete, dass erwachsene Online-Lernende die Universität für einen anderen Job einstellten als traditionelle 18-Jährige auf dem Campus. Bob Moestas Team führte JTBD-Interviews durch und stellte fest, dass der Job der Online-Lernenden eher lautete "hilf mir, es zu schaffen", meist ausgelöst durch einen beruflichen Meilenstein, eine Entlassung oder finanziellen Druck. Diese Studierenden brauchten vier Dinge: Bequemlichkeit, starken Kundenservice, einen Abschluss, der zählt, und schnelle Fertigstellung. SNHU baute Zulassung und Studienfinanzierung um diesen Job herum neu auf und verkürzte die Reaktionszeiten von Wochen auf Tage. Nach dem eigenen Bericht des Falls wuchs die Online-Einschreibung von unter 500 Studierenden auf mehr als 130.000 über etwa acht Jahre. (Die Umsatz- und Einschreibungszahlen stammen von der Universität und ihren Beratern, lesen Sie sie also als im Fall berichtet und nicht als unabhängig geprüft.)
Snickers zeigt die Idee in der Positionierung. Die Kampagne "You're not you when you're hungry", gestartet beim Super Bowl 2010, verkauft den Riegel gegen den Job, den Hunger zu beheben und wieder man selbst zu werden, nicht gegen andere Schokolade. Das rahmt den Wettbewerb als alles, was in dem Moment den Hunger stillt. Mars berichtete im ersten Jahr der Kampagne von starken Umsatzsteigerungen. Erwähnenswert: Dies war keine Christensen-Fallstudie, und die Agentur verwendete sein Vokabular nicht. Es ist eine treffende Veranschaulichung von jobbasiertem Wettbewerb, nicht Teil der ursprünglichen Forschung.
| Unternehmen | Der Job, für den Kunden es einstellen | Was sich änderte |
|---|---|---|
| Intercom | Mit meinen Kunden dort sprechen, wo Fortschritt geschieht | Roadmap um Jobs herum organisiert, nicht um Funktionen |
| SNHU | Hilf mir, meine Karriere voranzubringen, schnell und mit Unterstützung | Zulassung und Finanzierung um Bequemlichkeit und Tempo neu gebaut |
| Snickers | Behebe meinen Hunger und mach mich wieder zu mir selbst | Positioniert gegen alle Hunger-Löser, nicht nur Süßigkeiten |
Das Muster über alle drei hinweg: Der Gewinnzug bestand darin, den Wettbewerb über den Job zu definieren und dann alles (Produkt, Prozess, Botschaft) so zu gestalten, dass es diesen Job besser erledigt als die Alternativen, die der Kunde sonst einstellen würde.
Wie Sie den Job finden, für den Ihre Kunden einstellen
Die Theorie ist nur nützlich, wenn Sie den Job aufdecken können, und Interviews sind der Ort, an dem das geschieht. Christensen und Moesta betonten beide, den Moment des Kaufs zu untersuchen, besonders den Wechsel, wenn jemand eine alte Lösung entließ und eine neue einstellte. Hier ist eine praktische Abfolge:
- Finden Sie kürzliche Wechsler. Sprechen Sie mit Menschen, die gerade erst angefangen haben, Ihr Produkt (oder das eines Konkurrenten) zu nutzen. Die Entscheidung ist frisch, daher wurden die echten Gründe noch nicht durch die Rückschau umgeschrieben.
- Bauen Sie die Zeitleiste rückwärts auf. Beginnen Sie beim Kauf und gehen Sie zurück: Wann bemerkten sie zuerst, dass die alte Vorgehensweise nicht funktionierte? Was geschah an diesem Tag? Was taten sie als Nächstes? Sie kartieren den Druck.
- Jagen Sie das Ringen. Menschen benennen ihren Job selten direkt. Sie beschreiben Frustrationen und Behelfslösungen. Der Job verbirgt sich im Ringen, hören Sie also auf den Moment, in dem die Dinge schlimm genug wurden, um zu handeln.
- Benennen Sie alle drei Dimensionen. Schreiben Sie den funktionalen Job auf und dringen Sie dann zu den emotionalen und sozialen vor. "Ich wollte meine Notizen ordnen" ist funktional. "Es war mir peinlich, dass ich in Meetings nichts finden konnte" ist der eigentliche Treibstoff.
- Listen Sie auf, was sie beinahe eingestellt hätten. Die Alternativen, die sie erwogen, einschließlich gar nichts zu tun, offenbaren die wahre Wettbewerbslandschaft und die vier Kräfte im Spiel.
Beachten Sie, dass es bei den Schritten 2 bis 4 eigentlich darum geht, Details zu bemerken und festzuhalten, bevor sie verblassen, und genau das ist die Lese- und Recherchefähigkeit, für die Glasp gebaut ist. Wenn Sie einen Markt untersuchen, lässt Sie Glasps Web-Highlighter die genauen Formulierungen in Kundenrezensionen, Forenthreads und Support-Tickets markieren, in denen ein Ringen zum Vorschein kommt, und verwandelt so verstreute Belege in eine durchsuchbare Aufzeichnung. Eine riesige Menge an Kunden- und Gründereinsichten steckt in Interviews und Vorträgen auf Video, und YouTube Summary by Glasp zieht die wichtigsten Punkte aus einem einstündigen Gespräch in Minuten heraus, damit Sie die Momente markieren können, die einen Job offenbaren. Sobald Sie genug gesammelt haben, lässt Sie Glasps KI-Chat alles Gespeicherte befragen und fragen, welcher Job über Dutzende Quellen hinweg immer wieder auftaucht, statt sich auf Ihre Erinnerung an ein lautes Interview zu verlassen.
Das ist dieselbe Disziplin, die echte Nachfrage von eingebildeter Nachfrage beim Finden von Product-Market-Fit unterscheidet: Sie suchen nach Belegen für einen Job, mit dem Menschen bereits ringen, nicht nach einer Funktion, von der Sie sich wünschen, dass sie sie wollten.
Jobs to Be Done im Zeitalter der KI
Die Theorie ist neu relevant geworden, weil KI Funktionen billig gemacht hat. Wenn jedes Team an einem Wochenende einen Chatbot auf ein Produkt schrauben kann, ist die Funktion kein Unterscheidungsmerkmal mehr. Was bleibt, ist den Job gut genug zu verstehen, um zu wissen, welche Fähigkeit tatsächlich hilft.
Das häufigste Fehlermuster bei KI-Produkten im Moment ist, vom Modell nach außen zu bauen: "Schau, was das kann, wer könnte es wollen?" Christensens ganze Argumentation läuft in die andere Richtung. Beginnen Sie mit einem Job, mit dem Kunden bereits ringen, und fragen Sie dann, ob KI diesen Job besser erledigt als das, was sie heute einstellen. Eine gut gestaltete KI-Funktion reduziert die Kräfte Angst und Gewohnheit (sie beseitigt mühsame Arbeit, sie fügt sich in eine bestehende Routine ein), statt eine Neuheit hinzuzufügen, die sich gut vorführen lässt und in einer Woche entlassen wird.
Die Rahmung klärt auch, wofür Kunden ein KI-Tool einstellen. Funktionale Jobs wie das Zusammenfassen eines Berichts, das Entwerfen einer E-Mail oder das Analysieren einer Tabelle sind die offensichtlichen. Die emotionalen Jobs zählen genauso: sich weniger überfordert zu fühlen, darauf zu vertrauen, dass nichts Wichtiges durchrutschte, vor einem Chef fähig auszusehen. Tools, die den emotionalen Job gewinnen, halten den Kunden tendenziell selbst dann, wenn ein Konkurrent sie bei der reinen Leistungsfähigkeit einholt. Dies ist Kommentar und nicht Kanon, da Christensen 2020 starb, aber es ist eine getreue Erweiterung der Theorie, und es erklärt, warum so viele technisch beeindruckende KI-Funktionen nie ein zweites Mal eingestellt werden.
Für alle, die in diesem Bereich bauen, ist die Job-Perspektive ein Filter gegen den Hype. Sie verwandelt "was kann das Modell" in "an welchem Fortschritt hängt der Kunde fest", was die einzige Frage ist, die zuverlässig auf etwas verweist, wofür Menschen bezahlen werden. Die Gründer, die dauerhaftes Wissen über ihre Nutzer aufbauen, nicht nur über ihre Technologie, sind diejenigen, die in wie Gründer Wissenssysteme aufbauen beschrieben werden.
Häufig gestellte Fragen
Was ist die Jobs-to-Be-Done-Theorie einfach ausgedrückt?
Es ist die Idee, dass Kunden Produkte nicht um ihrer selbst willen kaufen. Sie "stellen" ein Produkt "ein", um bei einem Job in einer bestimmten Situation Fortschritt zu machen, und sie "entlassen" es, wenn etwas den Job besser erledigt. Clayton Christensen definierte einen Job als "den Fortschritt, den eine Person in einer bestimmten Situation zu machen versucht." Der praktische Nutzen ist, dass Sie um das echte Ziel des Kunden herum gestalten und vermarkten, nicht um die Funktionen Ihres Produkts oder die Demografie des Kunden.
Wer schuf Jobs to Be Done?
Clayton Christensen, ein Professor der Harvard Business School, machte es populär, am öffentlichkeitswirksamsten in einem HBR-Artikel von 2005 und seinem Buch Competing Against Luck von 2016. Die intellektuellen Wurzeln reichen weiter zurück, zu Theodore Levitts Satz vom "6-Millimeter-Loch" und Peter Druckers Schriften darüber, was der Kunde als Wert betrachtet. Die vier Kräfte des Fortschritts, eine zentrale Erweiterung, stammen von Bob Moesta und Chris Spiek von der Re-Wired Group, nicht von Christensen selbst.
Worum geht es beim Milchshake-Beispiel?
Eine Fast-Food-Kette wollte mehr Milchshakes verkaufen und kam nicht weiter, indem sie Kunden fragte, wie man das Produkt verbessern könnte. Bob Moestas Team beobachtete stattdessen, wann Shakes gekauft wurden, und stellte fest, dass fast 40 % an einzelne Morgenpendler gingen, die sie nutzten, um eine langweilige Fahrt zu überstehen und den Hunger bis zum Mittag hinauszuzögern. Die echten Konkurrenten waren Bagels, Bananen und Donuts, nicht andere Milchshakes. Es ist die klassische Demonstration dafür, dass der Job, nicht die Produktkategorie, den Wettbewerb definiert.
Was sind die vier Kräfte von Jobs to Be Done?
Es sind die Kräfte, die entscheiden, ob ein Kunde die Lösung wechselt: Der Druck der aktuellen Situation und die Anziehung der neuen Option treiben die Veränderung an, während die Angst vor dem Neuen und die Gewohnheit des Gegenwärtigen sie zurückhalten. Ein Wechsel geschieht nur, wenn Druck plus Anziehung größer ist als Angst plus Gewohnheit. Die Lektion ist, dass das Reduzieren von Angst und Gewohnheit oft mehr Kunden bewegt als das Hinzufügen von Funktionen.
Wie unterscheidet sich Jobs to Be Done von Buyer-Personas?
Personas beschreiben, wer der Kunde ist (Alter, Einkommen, Rolle), was mit dem Kaufen korreliert, es aber nicht verursacht. Jobs to Be Done beschreibt, warum der Kunde kauft, den Fortschritt, den er in einem Moment zu machen versucht. Dieselbe Person kann dasselbe Produkt zu verschiedenen Zeiten für verschiedene Jobs einstellen, was Personas völlig verpassen. Christensens Punkt war, dass der Job, nicht die Demografie, das ist, was den Kauf tatsächlich verursacht.
Fazit: Stellen Sie die richtigen Werkzeuge für Ihr eigenes Lernen ein
Jobs to Be Done wird meist als Werkzeug zum Bauen von Produkten gelehrt, aber dieselbe Perspektive schärft, wie Sie lesen und lernen. Jedes Buch, das Sie aufschlagen, jedes Video, das Sie ansehen, jede Notiz, die Sie machen, ist etwas, das Sie eingestellt haben, um einen Job zu erledigen. Meist benennt niemand den Job, weshalb so viel Lesen zu passivem Sammeln wird: Markierungen, die Sie nie wieder ansehen, gespeicherte Artikel, die Sie nie öffnen, eine Bibliothek, die wächst, ohne Sie klüger zu machen.
Benennen Sie zuerst den Job. Stellen Sie dieses Material ein, um eine Entscheidung zu treffen, um eine Fähigkeit zu lernen, die Sie nächste Woche nutzen, um eine Debatte gut genug zu verstehen, um eine Meinung zu haben? Die Antwort verändert, was Sie markieren und was Sie getrost ignorieren können. Fortschritt, nicht Anhäufung, ist das Ziel, genau wie beim Kunden im Milchshake-Beispiel.
Das ist der Job, für den Glasp gebaut ist. Stellen Sie Glasps Web-Highlighter ein, um die konkreten Passagen zu erfassen, die Sie Ihrem Ziel näherbringen, statt in ganzen Artikeln zu ertrinken, nutzen Sie YouTube Summary, um die fortschrittsbringenden Punkte aus langen Vorträgen zu extrahieren, und befragen Sie alles Gespeicherte mit Glasps KI-Chat, damit sich Ihr Lesen zu etwas summiert, das Sie tatsächlich nutzen können. Sehen Sie dann über Glasps Community-Feed, für welchen Job andere dieselben Quellen einstellen. Finden Sie den Job heraus, stellen Sie das richtige Werkzeug ein, und entlassen Sie diejenigen, die Ihnen nur ein Gefühl von Produktivität gaben.