圧倒的成果を生む 人事施策の考え方

人事施策を成果につなげようとするときには、 ●「絶対的な答え」がない 中で、 ● 企画者とは異なる「他者」に動いてもらい、 ● みんなの態度が変わるまで「やり切る」

人事施策の立案・実行に関わるすべての人には、 ●「自社にとって最適な施策」を立案し、 ● 経営陣からGOサインを取りつけ、 ● そこに現場を巻き込んでいく力

［条件 Ⅰ］ 自社特有の状況を踏まえた施策として設計されているか？ ［条件Ⅱ］ その施策の関係者（経営陣や社員）が前向きに取り組めるか？ 　 これらの２つの条件は、どちらか一方が欠けても成立しません。

Ⅰ．立案フェーズの失敗（自社の状況を踏まえていない） 失敗パターン① ──「やることありき」で施策を決めてしまう 失敗パターン② ──「成功につながる条件」を整理せず施策を決めてしまう Ⅱ．実行フェーズの失敗（関係者が前向きに取り組めない） 失敗パターン③ ──「経営陣」に協力してもらえない 失敗パターン④ ──「社内メンバー」に協力してもらえない

いい人事施策をつくる条件（自社特有の状況を踏まえた施策か？）を満たすうえでなによりも大切なのは、「その施策をやった結果、誰／何がどんな状態になっていてほしいのか？」 という施策のゴールを明確にしておくことです。

この「自社特有の状況」には、タイムリミットやマンパワーの限界、予算の上限といった「制約条件」も含まれますし、「経営と現場の関係性」や「社員の年齢構成比」「特定業務における業務習熟度の違い（マネジメント経験の差など）」も含まれます。

ゴール設定の２つのポイント ① 施策を通じて「経営的に実現したいこと」が明確化されている か？

施策を通じて「解決すべき課題」が構造化されている か？

その施策が成功したときに、会社が抱える「経営目標」や「ありたい組織像」に対して、どのようなポジティブな影響が期待できるのかを明らかにすること です。

具体的な「時間・場所」の確認 いつ・どんな会議・どんな議論の中でこのテーマが持ち上がったのか？ ②具体的な「言動」の確認 どんなシーンが問題とされたのか？　また、その理由は何か？ ③具体的な「達成状態」の確認 いつまでに・何を実現するべきか？　また、その理由は何か？