파운더 모드: 폴 그레이엄의 에세이 완벽 해설

모든 것을 시작한 강연

2024년 9월, 폴 그레이엄은 "파운더 모드(Founder Mode)"라는 짧은 에세이를 발표했습니다. 며칠 만에 이 글은 실리콘밸리에서 가장 많이 회자되는 글이 되었고, "파운더 모드"는 하나의 관용어이자 칭찬이자 농담거리로 동시에 자리 잡았습니다.

이 에세이에는 구체적인 계기가 있었습니다. 어느 Y Combinator 행사에서 에어비앤비 공동창업자 브라이언 체스키가 강연을 했습니다. 원래는 30분짜리에 비공개로 예정되어 있었지만, 두 시간 동안 이어졌습니다. 청중석에 있던 그레이엄은 훗날, 그 자리에 있던 많은 창업자가 지금까지 들은 강연 중 최고였다고 말했다고 적었습니다.

이 강연이 깊은 인상을 남긴 이유는 어떤 성장 해킹이나 투자 유치 무용담 때문이 아니었습니다. 체스키가 모두가 시키는 대로 에어비앤비를 운영했지만 결과가 나빴고, 이를 바로잡으려면 자신이 받았던 조언 대부분을 내다 버려야 했다고 고백했기 때문입니다. 그레이엄은 다른 위대한 창업자들에게서도 이와 비슷한 이야기를 들어 왔다는 사실을 깨달았습니다. 그들은 모두 특정한 방식으로 회사를 운영하라는 조언을 받았고, 그 때문에 타격을 입었으며, 결국 그 조언 대신 자신의 직감을 믿고서야 회복할 수 있었습니다.

이 에세이는 아무도 제대로 연구하기 전에 그 패턴에 이름을 붙이려는 그레이엄의 시도입니다. 그는 완성된 이론을 내놓는 것이 아니라 아직 잘 이해되지 못한 무언가를 묘사하고 있다고 분명히 밝혔습니다. 이러한 겸손함도 이 글이 널리 퍼진 이유 중 하나입니다. 창업자들은 이 글을 읽고 자신이 이해받았다고 느꼈습니다.

파운더 모드의 진짜 의미

그레이엄은 에세이 전체를 회사를 운영하는 두 가지 방식, 즉 "매니저 모드"와 "파운더 모드"의 대비로 구성합니다.

매니저 모드는 경영대학원에서 가르치고 전문 경영자들이 전수해 온 방식입니다. 그 핵심 지침은 간단합니다. 좋은 사람을 뽑고 그들이 일할 수 있는 재량을 주라는 것입니다. 조직도를 만들고, 부하 직원에게 영역 전체를 위임하며, 그들이 맡은 각 사업부를 블랙박스로 취급합니다. 목표를 설정하고 결과를 점검하지만, 일이 실제로 어떻게 굴러가는지 세부 사항에는 관여하지 않습니다. 관리자를 건너뛰어 그 부하 직원과 직접 이야기하는 것은 규범 위반으로 여겨집니다. 스킵 레벨 미팅은 워낙 드물어서 따로 이름까지 붙어 있을 정도입니다.

파운더 모드는 이 블랙박스를 거부합니다. 그레이엄의 주장은, 창업자는 위계를 가로질러 직접 관여할 수 있고 종종 그래야 한다는 것입니다. 창업자는 몇 단계 아래 직원과 이야기합니다. 제품과 세부 사항에 가까이 머무릅니다. 그리고 어떤 지표에 나타나기 훨씬 전에 무언가 잘못됐다는 냄새를 맡게 해 주는 일차적인 지식을 유지합니다.

그레이엄은 파운더 모드가 아직 온전히 규명되지 않았다고 조심스럽게 말합니다. 하지만 그 윤곽은 충분히 분명합니다. "창업자는 관리자가 할 수 없는 일들을 할 수 있다"고 그는 썼습니다. "그리고 그것을 하지 않는 것이 창업자에게는 잘못된 것처럼 느껴지는데, 실제로 잘못됐기 때문이다." 마지막 문장이 이 에세이의 정서적 핵심을 이룹니다. 창업자들은 자신의 직감이 문제라는 말을 들어 왔습니다. 그레이엄은 그 직감이 종종 옳았다고 말합니다.

에어비앤비를 거의 무너뜨린 조언

그레이엄에 따르면, 가장 많이 인용되는 통념이 동시에 가장 위험합니다. 바로 "좋은 사람을 뽑고 일할 재량을 주라"는 것입니다.

반박의 여지가 없어 보입니다. 유능한 사람이 일하도록 놔두지 않는 창업자가 되고 싶은 사람이 어디 있겠습니까? 하지만 그레이엄은 창업자들이 이 조언을 따랐을 때 실제로 겪은 일을 전합니다. 실전에서 이 조언은 너무 자주 "전문 사기꾼을 고용하고 그들이 회사를 파국으로 몰아가도록 놔두는" 결과로 변질된다고 그는 씁니다.

체스키가 바로 이것을 겪었습니다. 에어비앤비가 스타트업 단계를 넘어 규모를 키우자, 그는 한발 물러서서 노련한 임원을 뽑고 위임하라는 코칭을 받았습니다. 회사에는 층위가 늘어났습니다. 체스키는 세부 사항에서 멀어졌습니다. 예전 같았으면 잡아냈을 결정들이 그냥 통과되었습니다. 그의 표현대로, 그 결과가 너무 나빠서 그는 모델 전체를 다시 생각해야만 했습니다.

이 에세이에 힘을 실어 주는 대목은 바로 그 반전입니다. 체스키는 그저 조언을 탓하는 데 그치지 않았습니다. 그는 스티브 잡스가 애플을 어떻게 운영했는지 연구했고, 에어비앤비를 단일 기능 조직 중심으로 재편했으며, 스스로 다시 세부 사항 속으로 들어갔습니다. 그 뒤 에어비앤비의 재무 회복이 이어졌고, 잉여현금흐름 마진은 기술 업계에서 손꼽히게 탄탄한 수준이 되었습니다. 그레이엄의 요점은 직설적입니다. 체스키는 좋은 조언 덕분이 아니라, 나쁜 조언이라는 역풍을 무릅쓰고 이것을 이뤄 냈다는 것입니다.

그레이엄은 이 전환기의 정서적 경험까지 묘사합니다. 성장하는 회사를 매니저 모드가 장악해 갈 때, 창업자들은 마치 가스라이팅을 당하는 기분을 느낀다고 그는 말합니다. 주변의 모든 사람이, 창업자가 보기에 명백히 역효과를 내는 방식으로 행동해야 한다고 우기기 때문입니다. 이 에세이는 그런 창업자들에게 그 직감을 믿어도 된다는 허락을 주었습니다.

스티브 잡스가 달리 한 일

파운더 모드에 대한 그레이엄의 가장 명확한 구체적 사례는 애플에서 나옵니다. 그는 스티브 잡스가 자신이 애플에서 가장 중요하다고 여긴 100명을 위해 매년 리트리트를 열곤 했다고 언급합니다. 핵심적인 대목은 이렇습니다. 이 100명은 조직도상 가장 높은 곳에 있는 100명이 아니었습니다.

이 관행 하나만으로도 매니저 모드는 완전히 위반됩니다. 순수한 조직도의 세계에서는 피라미드 꼭대기에 있는 사람들을 초대합니다. 잡스는 직급이 어디에 있든, 일에 실제로 중요한 사람들을 초대했습니다. 그는 직함을 건너뛰어 실체에 다가갔습니다.

이 더 넓은 패턴이 오늘날 스킵 레벨 관여라고 불리는 것입니다. 파운더 모드에 있는 창업자는 직속 부하하고만 이야기하지 않습니다. 두세 단계 아래에서 실제로 물건을 만드는 사람과 이야기합니다. 바로 그곳에 현장의 진실이 있기 때문입니다. 그레이엄은 파운더 모드가 더 잘 이해될수록 "스킵 레벨 미팅은, 이름까지 붙을 만큼 드문 관행이 아니라 표준이 될 것"이라고 예측합니다.

잡스는 원형이지만 유일한 인물은 아닙니다. 논평가들은 곧바로 일론 머스크와 젠슨 황을, 관습이 CEO라면 손을 뗐어야 한다고 말하는 지점을 한참 지나서까지 회사의 세부 사항에 깊이 머무는 것으로 유명한 창업자로 덧붙였습니다. 황은 약 60명의 직속 부하를 두고 있으며, 일대일 면담을 건너뛰는 대신 모두에게 정보를 한꺼번에 공유하는 것으로 유명합니다. 패턴은 반복됩니다. 지속적인 탁월함과 가장 밀접하게 연관된 창업자들은 대개 자신의 맥락을 끝까지 완전히 넘겨주지 않은 사람들입니다.

파운더 모드 vs 매니저 모드

두 모드는 단순히 전술만 다른 것이 아닙니다. 회사의 판단력이 어디에 있어야 하는지에 대한 서로 다른 믿음에 뿌리를 둡니다. 아래 표는 그레이엄이 제시한 대비와 함께, 각 모드가 안고 있는 위험을 정리한 것입니다.

항목	매니저 모드	파운더 모드
핵심 지침	좋은 사람을 뽑고 재량을 주며 간섭하지 말라	세부 사항 속에 머물며 직접 관여하라
조직 구조	사업부를 블랙박스로, 엄격한 지휘 계통	기능 조직, 더 적은 층위, 가로지르는 관여
회의	직속 부하만 참석, 스킵 레벨 금지	스킵 레벨 대화가 당연시됨
진실의 원천	대시보드, 요약, 현황 보고서	일에 대한 일차적 접촉
적합한 대상	성숙한 조직을 운영하는 전문 경영자	그것을 직접 만든 창업자
실패 양상	"전문 사기꾼"이 조용히 회사를 침몰시킴	유능한 팀의 사기를 꺾는 마이크로매니지먼트
빛을 발할 때	안정적이고 잘 이해된 운영	높은 불확실성, 빠른 변화, 제품 주도의 승부수

맨 아래 두 행을 가로질러 읽으면 이 논쟁의 정직한 버전이 드러납니다. 어느 모드도 공짜가 아닙니다. 매니저 모드는 감을 잃어 실패하고, 파운더 모드는 결코 놓아 주지 못해 실패합니다. 관건은 지금 자신이 어느 위험에 더 가까이 있는지 아는 것입니다.

마이크로매니지먼트의 함정

이 에세이에 대한 가장 큰 비판은 빠르게 도착했습니다. 파운더 모드란 결국 마이크로매니지먼트를 새로 포장한 것에 불과하다는 것입니다. 타당한 우려입니다. 부주의하게 읽으면 "세부 사항 속에 머물라"는 말은 통제욕 강한 상사가 간섭을 정당화하려고 스스로에게 하는 바로 그 말이기 때문입니다.

비판자들의 지적에는 일리가 있고, 그에 대한 최선의 답은 같은 전통 안에서 나옵니다. 앤디 그로브는 저서 『하이 아웃풋 매니지먼트(High Output Management)』에서 "과업 관련 성숙도(task-relevant maturity)", 즉 어떤 사람이 특정 과업에 대해 가진 경험 수준이라는 개념을 소개했습니다. 벤 호로위츠는 여러 해에 걸쳐 이 개념을 발전시켜 왔습니다. 규칙은 간단하고, 이 규칙이 논쟁 전체를 해소합니다. 어떤 사람의 과업 관련 성숙도가 낮을 때는 상세하고 실무적인 지시가 그를 돕습니다. 성숙도가 높을 때는 바로 그 관여가 역효과를 내고 모욕이 됩니다.

그래서 파운더 모드와 위임은 서로 반대되는 개념이 아닙니다. 둘은 같은 다이얼의 두 눈금이며, 창업자의 임무는 상황을 읽고 다이얼을 올바르게 돌리는 것입니다. 아무도 해 본 적 없는 신규 제품 라인에는 깊이 파고드십시오. 노련한 CFO가 눈감고도 운영하는 재무 기능에서는 물러나십시오. 이 지점에서 간섭 쪽으로 잘못 판단하는 창업자는 최고의 인재를 소진시킵니다. 손을 떼는 쪽으로 잘못 판단하는 창업자는, 그레이엄이 경고하듯, 어느 날 깨어 보니 남은 연료로 겨우 굴러가는 회사를 넘겨받았다는 사실을 발견하게 됩니다.

파운더 모드를 핑계가 아닌 것으로 지켜 주는 구분점은 의도입니다. 파운더 모드는 다른 사람이 더 잘 내릴 수 있는 결정의 통제권을 빼앗는 것이 아니라, 맥락과 판단력을 유지하는 것입니다. 여기서 체스키 자신의 표현이 유용합니다. 그는 이를 "세부 사항 속에 있는(in the details)" 것이라 묘사하며, "위대한 리더십은 부재가 아니라 임재(great leadership is presence, not absence)"라고 말합니다. 임재란 주의를 기울이는 것입니다. 마이크로매니지먼트란 신뢰하기를 거부하는 것입니다. 멀리서 보면 둘은 비슷해 보일 수 있지만, 그것을 받아들이는 사람에게는 결코 같게 느껴지지 않습니다.

AI 시대의 파운더 모드

이 에세이는 2024년에 나왔지만, 그 적실성은 AI 붐과 함께 더 커졌고, 체스키는 그 이유를 분명하게 밝혀 왔습니다.

그의 주장은 AI가 규모의 이점을 무너뜨린다는 것입니다. 유능한 모델로 무장한 소규모 팀이 대규모 팀만큼 빠르게 움직일 수 있게 되면, 아무리 회사가 커졌더라도 다시 스타트업처럼 회사를 운영하는 것이 승리의 수가 됩니다. 그것은 더 적은 층위, 더 빠른 의사결정, 그리고 분기가 아니라 며칠 단위로 방향을 다시 잡을 만큼 일에 가까운 리더를 뜻합니다. 체스키는 AI 시대에는 창업자 지향적이어야 하며, 적응하려면 스타트업처럼 움직여야 하기 때문이라고 말했습니다.

그는 자신이 설파하는 것을 실천합니다. 에어비앤비가 수백억 달러의 가치에 수천 명의 직원을 둔 회사임에도, 체스키는 여전히 스타트업처럼 운영한다고 말합니다. 채용, 해고, 승진에 직접 관여하고 핵심 인력 약 50명으로 이루어진 그룹을 직접 관리합니다. 그는 그 규모의 회사가 보통 지니는 것보다 훨씬 적은 관리 층위를 원합니다. 이 모든 설계는 회사가 성장하는 동안에도 창업자의 맥락을 온전히 유지하기 위한 것입니다.

여기서 직관에 반하는 결론이 나옵니다. AI가 요약하고 위임할 수 있으니 깊은 인간의 관여가 덜 필요해지리라 예상할 수도 있습니다. 하지만 반대의 논리가 더 강합니다. 실행이 값싸고 빨라질수록, 희소한 자원은 안목과 판단력, 그리고 맥락이 됩니다. 바로 파운더 모드가 지키도록 설계된 것들입니다. 같은 논리가 창업자가 지식 시스템을 구축하는 방법에 관한 새로운 매뉴얼 전체를 관통합니다. 우위는 더 많이 하는 데 있지 않고, 올바른 것을 더 많이 아는 데 있습니다.

파운더 모드를 적용하는 법

파운더 모드를 활용하기 위해 억만장자 CEO가 될 필요는 없습니다. 그 밑바탕이 되는 움직임은 2인 스타트업이나 팀 리더 수준으로도 축소 적용됩니다. 다음은 그 실전 버전입니다.

실제 일에 가까이 머무십시오. 직급과 관계없이 제품을 만들고, 쓰고, 지원하는 사람들과 이야기하십시오. 위로 올라오면서 다듬어진 요약이 아니라, 일차적 접촉에 시각의 뿌리를 두십시오.
스킵 레벨 대화를 당연하게 만드십시오. 일에 관해서라면 누구와도 이야기할 것이며, 이것이 그들의 관리자를 위협하는 일이 아님을 분명히 하십시오. 목표는 맥락이지, 그림자 지휘 계통이 아닙니다.
과업 관련 성숙도로 강도를 조율하십시오. 누군가의 영역에 들어가기 전에, 그가 이 특정한 일을 전에 해 본 적이 있는지 물으십시오. 새로운 과업이라면 관여하십시오. 검증된 실적이 있다면 목표를 정하고 물러서십시오.
중요한 세부 사항은 지키고, 나머지는 위임하십시오. 모든 것에 깊이 관여할 수는 없습니다. 당신의 판단력이 회사의 우위가 되는 몇 안 되는 영역, 대개 제품과 핵심 고객 경험을 골라 그곳에 깊이 파고드십시오.
배운 것을 글로 기록하십시오. 파운더 모드는 기억과 맥락으로 돌아갑니다. 규모가 커지는 동안에도 계속 유능하게 남는 창업자는 자신이 아는 것을 외부에 저장해, 회사가 성장할 때 그것이 증발해 버리지 않게 합니다. 바로 여기서 진짜 학습 시스템이 제 값을 합니다.

마지막 항목이 대부분의 사람들이 과소 투자하는 지점이며, 파운더 모드가 애초에 작동하는 더 깊은 이유로 이어지는 다리입니다. 이를 잘 적용하는 창업자들은 단지 곁에 있는 데 그치지 않습니다. 그들은 배운 것을 붙잡아 두는 시스템을 갖춘 집요한 학습자이며, 이는 확장되지 않는 일을 하라와 위대한 일을 하는 법 뒤에 놓인 것과 같은 규율입니다.

파운더 모드를 떠받치는 지식 기반

조직도에 관한 논쟁을 걷어 내고 나면, 파운더 모드는 지식에 관한 주장입니다. 세부 사항 속에 머무는 창업자는 보고서를 읽는 관리자보다 더 많이, 더 근거 있게 압니다. 그 지식이 곧 모든 우위입니다. "전문 사기꾼"을 고용하는 매니저 모드의 실패 양상은 사실 맥락의 실패입니다. 창업자가 사기꾼과 진짜 일꾼을 구별할 만큼 더 이상 알지 못하게 된 것입니다.

이는 에세이가 답하지 않은 실전적 질문을 던집니다. 회사의 표면적이 폭발적으로 늘어나는 상황에서, 창업자 수준의 맥락을 실제로 어떻게 유지할 것인가? 그 모든 것을 머릿속에 담아 둘 수는 없습니다. 위대한 창업자들도 그러지 않습니다. 그들은 배운 것을 붙잡고 다시 떠올리는 시스템을 구축하며, 그 시스템은 의도적으로 지루합니다.

이것이 바로 Glasp 같은 학습 도구가 해결하도록 만들어진 문제입니다. 당신의 사고를 빚어내는 에세이들을, 그레이엄 자신의 글부터 창업자 회고록과 시장 분석에 이르기까지 읽을 때, Glasp의 웹 하이라이터는 중요한 대목을 표시해 닫아 버린 탭 속으로 잃어버리는 대신 검색 가능한 한 곳에 모아 둘 수 있게 해 줍니다. 체스키의 생각은 대부분 긴 팟캐스트와 콘퍼런스 강연 속에 흩어져 있습니다. YouTube Summary는 그것들을 구조화되고 타임스탬프가 달린 노트로 바꿔, 두 시간짜리 강연을 10분 만에 캐낼 수 있는 무언가로 만들어 줍니다.

이렇게 저장된 읽기는 몇 달에 걸쳐 개인 지식 기반이 됩니다. Glasp의 AI 채팅으로는 그 기반에 직접 질문할 수 있습니다. 채용, 위임, 확장에 관해 당신이 모아 둔 것을 묻고, 범용 모델이 아니라 당신 자신의 출처에 근거한 답을 얻을 수 있습니다. 그리고 Glasp는 소셜 서비스이기에, 커뮤니티 피드에서 다른 창업자와 운영자들이 무엇을 하이라이트하는지 배우며 혼자만의 읽기를 공유된 맥락으로 바꿀 수 있습니다. 파운더 모드는 감을 잃지 않는 것에 관한 이야기입니다. 지식 기반은 한 사람이 도저히 담아 둘 수 없는 훨씬 더 많은 것과 계속 맞닿아 있는 방법입니다. 같은 원리가 지식 부채는 스타트업 킬러인 이유이기도 합니다. 붙잡아 두지 못한 맥락은, 가장 필요한 바로 그 순간에 만기가 도래하는 부채입니다.

자주 묻는 질문

파운더 모드를 쉽게 말하면 무엇인가요?

파운더 모드는, 창업자가 영역 전체를 위임하고 블랙박스로 취급하는 대신, 세부 사항에 가까이 머물며 조직 전반의 사람들과 직접 관여하는 실무적인 회사 운영 방식을 가리키는 폴 그레이엄의 명칭입니다. 그는 이를 좋은 사람을 뽑고 재량을 주라는 관습적 조언, 곧 "매니저 모드"와 대비합니다. 그레이엄은 파운더 모드가 더 어렵지만 창업자에게는 종종 더 효과적이라고 주장합니다.

파운더 모드라는 용어는 누가 만들었나요?

Y Combinator 공동창업자 폴 그레이엄이 2024년 9월에 발표한 에세이에서 만들었습니다. 이 에세이는 에어비앤비 공동창업자 브라이언 체스키가 어느 YC 행사에서 한 강연에서 영감을 받았습니다. 그 강연에서 체스키는 관습적인 경영 조언이 에어비앤비에 어떻게 해를 끼쳤는지, 그리고 스티브 잡스를 연구한 것이 이를 바로잡는 데 어떻게 도움이 되었는지 들려주었습니다.

파운더 모드는 결국 마이크로매니지먼트 아닌가요?

그것이 가장 큰 비판이며, 실제로 존재하는 위험입니다. 차이는 의도와 조율에 있습니다. 파운더 모드는 모든 결정을 틀어쥐는 것이 아니라 맥락과 판단력을 유지하는 것입니다. 앤디 그로브의 "과업 관련 성숙도" 개념이 안전장치입니다. 누군가 어떤 과업에 처음일 때는 실무적으로 관여하고, 그가 해낼 수 있음을 증명하면 물러서는 것입니다. 그런 판단 없이 적용하면 파운더 모드는 실제로 마이크로매니지먼트로 무너집니다.

파운더 모드는 창업자에게만 통하나요?

그레이엄이 묘사한 직감은, 회사를 직접 만들고 그 최초의 맥락을 지니고 있는 창업자에게서 가장 강하게 나타납니다. 하지만 그 밑바탕이 되는 실천들, 곧 일에 가까이 머물고, 스킵 레벨 대화를 나누며, 경험에 맞춰 관여 강도를 조율하는 것은 어떤 리더에게든 유용합니다. 영입된 CEO나 팀 리더도, 창업자가 타고난 권위를 갖고 있지는 않더라도 이 도구 세트를 빌려 쓸 수 있습니다.

파운더 모드는 AI와 어떤 관련이 있나요?

브라이언 체스키는 AI가 파운더 모드를 더 중요하게 만든다고 주장합니다. AI 덕분에 소규모 팀이 매우 빠르게 움직일 수 있게 되면서, 대기업은 따라잡기 위해 스타트업처럼 운영해야 하고, 이는 더 적은 층위와 일에 가까운 리더를 뜻합니다. 실행이 값싸질 때 판단력과 맥락이 희소한 우위가 되며, 그것들이 바로 파운더 모드가 지키는 것입니다.

결론: 부재가 아니라 임재

파운더 모드가 예민한 곳을 건드린 이유는, 창업자들이 느꼈으나 억누르라고 들어 왔던 무언가를 변호했기 때문입니다. 가까이 머물고, 세부 사항을 알고, 조직도를 건너뛰어 다가가려는 본능은, 규모가 커지는 동안 관리로 뿌리 뽑아야 할 버그가 아닙니다. 판단력을 갖춰 다루면, 그것이 곧 우위입니다.

정직한 버전은 두 가지 진실을 모두 붙잡습니다. 매니저 모드는 감을 잃어 실패합니다. 파운더 모드는 결코 놓아 주지 못해 실패합니다. 해야 할 일은 상황을 읽고 올바른 깊이를 선택하는 것을, 과업마다 몇 번이고 되풀이하는 것입니다. 체스키의 말처럼, 위대한 리더십은 부재가 아니라 임재입니다.

임재는 지식으로 돌아가고, 지식은 시스템으로 돌아갑니다. 이렇게 빠르게 움직이는 세상의 세부 사항 속에 머물고 싶다면, 당신이 읽은 것을 붙잡아 두는 데서 시작하십시오. Glasp로 당신의 사고를 빚어내는 에세이와 강연을 하이라이트하고, 긴 것들을 실제로 다시 쓸 노트로 바꾸며, 파운더 모드가 의존하는 맥락을 쌓아 가십시오. 제품에 쏟는 규율을 아이디어에도 똑같이 쏟는 창업자가, 대개 몇 년 뒤에도 여전히 그 자리에 남아 있는 사람들입니다. 이와 짝을 이루는 마음가짐에 관해서는, 다음으로 위대한 일을 하는 법을 읽어 보십시오.