Les 100 premiers : les amis, la famille et la foi
Toute startup commence par une question cruciale : qui va utiliser ce produit ? Aux débuts de Glasp, la réponse était simple : nous. Nous l'avons d'abord construit pour nous-mêmes, en créant un outil pour sauvegarder et organiser les contenus que nous consommions en ligne.
Mais développer un produit, ce n'est pas seulement écrire du code. C'est une affaire de personnes. Je me souviens encore d'avoir envoyé ces premiers messages hésitants en août et septembre 2020 : « J'ai construit quelque chose qui pourrait être utile. Ça te dirait de l'essayer ? »
Ces premiers utilisateurs n'étaient pas des inconnus. C'étaient des amis, d'anciens collègues et des personnes de notre réseau proche. Nous appelions cela la distribution « fondateur-ami » : contacter personnellement des gens que nous connaissions pour leur demander d'essayer notre produit.
La croissance initiale a été terriblement lente. Un par un, utilisateur après utilisateur, nous avons atteint nos 100 premiers utilisateurs grâce à des messages directs et des relations personnelles. Mais ce n'étaient pas des utilisateurs comme les autres. C'étaient des personnes prêtes à passer un appel vidéo avec nous, à partager leur écran et à nous donner un retour sans filtre sur ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas.
L'onboarding individuel : le marathon des 800 appels
Avec le recul, les chiffres donnent le vertige. Lorsque nous avons atteint 1 000 utilisateurs, nous avions personnellement mené plus de 750 appels d'onboarding. Chaque appel durait de 15 à 20 minutes, mon cofondateur Kei et moi nous les répartissant entre les matinées et les soirées.
Ce n'étaient pas des argumentaires de vente. Chaque appel commençait par notre histoire : pourquoi nous avions créé Glasp, notre vision d'une plateforme de savoir ouverte, et la différence que nous espérions faire. Nous partagions des expériences personnelles, y compris parfois le fait que j'avais frôlé la mort et la façon dont cela avait façonné notre mission de faire vivre le savoir au-delà des individus.
La partie la plus précieuse venait ensuite. Nous demandions aux utilisateurs de partager leur écran et de nous montrer comment ils sauvegardaient l'information en ligne à ce moment-là. Nous les regardions naviguer entre des pages Notion, des favoris de navigateur et des applications de prise de notes. Nous observions où ils hésitaient dans notre parcours d'inscription, où ils se perdaient, et ce qui les enthousiasmait.
« Pouvez-vous cliquer ici ? », demandions-nous, en utilisant les fonctions d'annotation de Zoom pour les guider. « Qu'attendiez-vous comme résultat en cliquant sur ce bouton ? »
Ces appels étaient épuisants mais inestimables. Ils nous ont apporté :
- Des retours utilisateurs en temps réel sur notre interface et nos fonctionnalités
- Une compréhension des workflows des utilisateurs avant même qu'ils ne touchent à notre produit
- Un investissement émotionnel de la part d'utilisateurs qui avaient désormais un lien personnel avec notre équipe
- Une vision plus claire de notre public cible à mesure que des schémas émergeaient entre les différents types d'utilisateurs
Même lorsque les utilisateurs ne devenaient pas actifs sur la plateforme, ils se souvenaient de notre histoire. Des mois ou des années plus tard, certains nous recontactaient : « Je me souviens de ce que vous construisez. Mon collègue a exactement besoin de ça ! » D'autres sont devenus des conseillers officieux, comme ce consultant SEO qui nous envoyait régulièrement des rapports sans qu'on le lui demande.
La leçon était claire : aux tout premiers stades, la profondeur du lien compte plus que l'étendue de la portée. Ces appels ont créé un socle d'utilisateurs qui ne se contentaient pas d'essayer notre produit. Ils comprenaient pourquoi il existait.
Trouver notre public cible
L'un des aspects les plus difficiles de la construction de Glasp a été d'identifier précisément à qui il s'adressait. Au départ, nous avons remarqué que beaucoup de nos articles sauvegardés concernaient la gestion de produit, et nous avons donc fait l'hypothèse que les chefs de produit pourraient être notre public cible.
Cela a donné lieu à nos premiers efforts de prospection ciblée. Nous avons rejoint des communautés de gestion de produit sur LinkedIn et Slack, certaines comptant 150 000 membres. Nous identifiions soigneusement les membres actifs et leur envoyions des messages personnalisés expliquant comment Glasp pouvait les aider à compiler des listes de lecture d'articles sur la gestion de produit.
La réponse était encourageante, mais elle a révélé un enseignement important : les chefs de produit s'inscrivaient et mettaient des articles en favoris, mais ils ne surlignaient pas et ne prenaient pas de notes aussi souvent que nous l'espérions. Surtout, ils partageaient rarement leurs collections avec d'autres.
Cela a conduit à notre premier pivot. Si nous voulions que Glasp se diffuse par le bouche-à-oreille, il nous fallait des utilisateurs qui non seulement consommaient du contenu, mais avaient aussi une raison de le partager. Les rédacteurs, en particulier les rédacteurs de contenu et les spécialistes SEO, sont apparus comme un public prometteur.
« Les rédacteurs doivent faire des recherches, compiler des sources, puis créer du contenu à partir de ces sources », nous sommes-nous dit. « Et si Glasp pouvait combler ce vide ? »
Nous avons réorienté notre prospection vers les communautés de rédaction, et nous avons rapidement trouvé des utilisateurs qui intégraient Glasp dans leur workflow avec leurs éditeurs. Ils faisaient des recherches sur des articles, surlignaient les passages clés, puis partageaient leur profil Glasp avec leurs éditeurs lors des sessions de relecture.
Ce fut une leçon précoce essentielle : votre hypothèse initiale sur qui utilisera votre produit est souvent fausse. Les utilisateurs qui tirent le plus de valeur de votre produit se trouvent peut-être dans un domaine adjacent auquel vous n'aviez pas pensé. En menant des centaines de conversations personnelles, nous pouvions repérer ces schémas et nous ajuster rapidement.
Chaque pivot d'audience n'était pas un échec. C'était un affinement de notre compréhension. Chaque conversation nous rapprochait des personnes qui n'allaient pas seulement utiliser Glasp, mais le défendre auprès des autres.
Le pouvoir du partage d'écran : apprendre en observant
L'un des aspects les plus précieux de nos appels d'onboarding n'était pas ce que les utilisateurs nous disaient. C'était ce qu'ils nous montraient. En leur demandant de partager leur écran, nous avons obtenu des enseignements qu'aucun sondage ni tableau de bord analytique n'aurait pu fournir.
Nous avons vu comment les gens organisaient réellement l'information dans leur vie numérique. Certains avaient des bases de données Notion méticuleusement organisées. D'autres avaient des favoris de navigateur accumulés depuis des années. Beaucoup utilisaient des captures d'écran ou copiaient-collaient du texte dans des notes, des solutions de fortune pour sauvegarder des passages importants.
Cette observation directe a révélé des points de friction que les utilisateurs eux-mêmes ne savaient pas exprimer. Quand quelqu'un dit « je veux un meilleur moyen de sauvegarder des articles », il ne mentionnera peut-être pas qu'il a aussi besoin de retrouver facilement ces articles six mois plus tard, ou qu'il gagnerait à voir les passages surlignés par d'autres lecteurs.
Le partage d'écran exposait aussi immédiatement les problèmes d'ergonomie. Nous regardions les nouveaux utilisateurs hésiter devant des boutons, mal comprendre des fonctionnalités ou chercher des fonctions au mauvais endroit. Plutôt que de nous demander pourquoi nos métriques d'activation ne s'amélioraient pas, nous pouvions littéralement voir les points de friction.
« Je remarque que vous cherchez le bouton de surlignage dans le menu du haut », disions-nous. « En fait, nous l'avons placé dans le menu du clic droit. Est-ce que cela correspond à votre façon de travailler ? »
Ces observations ont directement nourri les améliorations du produit. Nous avons rendu le parcours d'onboarding plus intuitif, clarifié la terminologie qui prêtait à confusion et priorisé les fonctionnalités en fonction des solutions de contournement que les utilisateurs inventaient pour eux-mêmes.
N'écoutez pas seulement vos utilisateurs. Observez-les. L'écart entre ce que les gens disent faire et ce qu'ils font réellement est souvent l'endroit où se cachent les enseignements produit les plus précieux.
Une croissance économe : pourquoi nous avons évité les canaux payants
Aux débuts de Glasp, nous avons fait un choix délibéré qui a façonné toute notre stratégie de croissance : nous nous concentrerions exclusivement sur des canaux avec des coûts d'acquisition client quasi nuls.
Il ne s'agissait pas seulement d'être économes. En tant que produit grand public sans stratégie de monétisation claire, nous savions que payer pour acquérir des utilisateurs serait intenable. Si notre coût d'acquisition client (CAC) ne pouvait pas être récupéré, la croissance finirait par se heurter à un mur.
« Si nous ne gagnons pas d'argent avec les utilisateurs tout de suite, nous ne pouvons pas dépenser d'argent pour les acquérir », nous sommes-nous dit. Cette contrainte est devenue un avantage créatif.
Nous avons identifié deux canaux principaux compatibles avec cette approche à CAC nul :
- Le SEO : créer du contenu qui continuerait à générer du trafic pendant des années sans coûts récurrents
- Le bouche-à-oreille : construire des fonctionnalités suffisamment utiles pour que les utilisateurs les partagent naturellement
Ce choix de la croissance organique signifiait des progrès plus lents au début. Pendant que d'autres startups célébraient une croissance rapide de leurs utilisateurs grâce aux publicités payantes, nous fabriquions méticuleusement du contenu, construisions des backlinks et affinions notre produit à partir des retours directs des utilisateurs.
Nous avons écrit des tutoriels sur Medium, rédigé des articles invités pour d'autres blogs et produit du contenu répondant à des cas d'usage précis comme « How to export highlights from Kindle » ou « Top Chrome extensions for researchers ». Chaque contenu était conçu pour se positionner sur des mots-clés à forte valeur tout en démontrant l'utilité de Glasp.
Nous avons été particulièrement stratégiques sur les backlinks, conscients de leur importance démesurée pour le SEO. Nous avons contacté des établissements d'enseignement (dont mon université d'origine) et même des sites gouvernementaux comme le ministère japonais de l'Éducation pour obtenir des liens à forte autorité. Ces efforts demandaient de la persévérance, et beaucoup d'e-mails sont restés sans réponse, mais les liens obtenus nous ont apporté une valeur SEO durable.
Cette approche disciplinée signifiait que notre acquisition d'utilisateurs ne dépendait pas de dépenses continues. Une fois qu'un contenu se positionnait bien ou qu'une communauté d'utilisateurs se formait, les inscriptions continuaient d'affluer sans investissement supplémentaire.
Cette approche lente mais durable a payé. Lorsque nous avons atteint nos 50 000 premiers utilisateurs, notre CAC global (tous canaux confondus) se comptait en centimes par utilisateur, un socle qui nous a permis de passer à l'échelle des millions sans lever de fonds importants.
L'effet multiplicateur : traduire le contenu en plusieurs langues
Très tôt, nous avons découvert un levier de croissance puissant qui illustrait notre approche efficiente : la traduction de contenu. Après avoir été mis en avant dans une publication appelée Ness Labs, nous avons demandé aux utilisateurs parlant d'autres langues s'ils accepteraient de traduire l'article.
La réponse a été massive. Nos utilisateurs ont traduit ce seul article en près de 10 langues, dont l'allemand, l'italien, l'espagnol et le tagalog. Chaque traduction ouvrait Glasp à de nouveaux marchés linguistiques sans que nous ayons à créer du nouveau contenu de zéro.
Cet effet multiplicateur est devenu une stratégie récurrente. Lorsque nous créions du contenu de valeur en anglais, nous pouvions étendre sa portée en le faisant traduire par des membres de la communauté. Au lieu d'écrire dix articles différents, nous pouvions écrire un excellent article et le faire rayonner sur dix marchés différents.
Les traductions ont fait plus qu'accroître notre portée. Elles ont donné aux utilisateurs le sentiment de contribuer à notre mission. Les personnes qui ont aidé à traduire n'étaient pas que des utilisateurs ; elles sont devenues partie prenante de la construction de la communauté mondiale de Glasp.
Cette expérience nous a appris que les contraintes mènent souvent à la créativité. Sans budget pour de la traduction professionnelle ou du marketing international, nous avons trouvé une solution qui était non seulement économique, mais qui a en réalité renforcé les liens de notre communauté.
Étude de cas : nos 1 000 premiers utilisateurs
Lorsque nous avons atteint 1 000 utilisateurs, nous avions mis au point un processus reproductible (quoique très chronophage) :
- Identifier une communauté d'utilisateurs potentiels (d'abord les chefs de produit, puis les rédacteurs)
- Rejoindre leurs groupes et communautés (principalement sur LinkedIn et Twitter)
- Envoyer des messages personnalisés présentant Glasp (des centaines par jour)
- Mener des appels d'onboarding individuels avec les utilisateurs intéressés
- Recueillir des retours et améliorer continuellement le produit
- Créer du contenu ciblant leurs cas d'usage spécifiques
- Encourager les utilisateurs satisfaits à partager avec leurs collègues
Le chemin vers 1 000 utilisateurs a demandé environ trois mois d'efforts constants. Ce n'était pas une croissance rapide selon les standards du capital-risque, mais c'étaient des utilisateurs de grande qualité qui comprenaient profondément notre produit. Beaucoup de ces premiers utilisateurs sont restés actifs des années plus tard et sont devenus nos défenseurs les plus engagés.
Ce qui est remarquable, c'est à quel point cette approche diffère des tactiques de croissance conventionnelles. Nous n'avons utilisé ni cadeaux, ni boucles virales, ni marketing agressif. Nous avons plutôt construit des relations sincères avec de vrais utilisateurs et laissé l'utilité de notre produit parler d'elle-même.
Ce socle de croissance authentique allait bien nous servir au moment de dépasser notre base d'utilisateurs initiale. Le défi suivant était de trouver comment atteindre des dizaines, puis des centaines de milliers d'utilisateurs, sans perdre la touche personnelle qui avait défini nos débuts.