この時CTOに求められる最も重要な振る舞いは、プロダクトの検証サイクルをとにかく高速に回すために何でも担う、何でも屋的立ち位置です。このときのCTOはユーザーインタビューに取り組み、営業に同行しながらその声を拾い、テックリードとして最も多くのコードを書き、さらに機能やデザインを実現するために必要最低限の人員を確保すべく採用に奔走します。

まずはプロダクトとして何を作るべきか追い求めなければ顧客も社員も誰も幸せになれません。

明確な制度等の形は、だんだんとプロダクトの形が見えてくる、何を売り物とするのか理解できる、PMFの形がイメージできつつあるという状態まで気にせずとも組織は回ると思います。その段階になって初めて、どういう人を評価すべきか、どういった機能が必要で、どのように責務を分割するかなどの設計に意味が出てきます。

実は組織のビジョンやプロダクトの思想について明文化しようと一番向き合うのは、この、まだ10人ほどでこれからスケールしていくというステージなのではないでしょうか。組織が大きくなってもできる限り浸透させられる制度を作るためには、その骨格としてミッションやビジョン、バリューが欠かせなくなってくるからです。このタイミングで経営レイヤや全社での合宿などで各自の想いを話し合いながらベクトルを合わせて一気に明文化し、それをもとにした制度を作っていくなどのアクションが手っ取り早いのかなと思います。

最初はシンプルな制度を志向したほうが悩みも少なく進められると思っています。最低限、シンプルな組織図と評価の枠組みを設け、1on1を徹底する文化の導入があればまずは問題点を把握することが可能になります。

メンバーが納得できる形で意志、目標を伝えることができるコミュニケーション能力やナラティブに関するスキルがあることは非常に役立ちます。制度や運用方針を立てるだけでは人は動かず、的確に理解できるよう伝えていく事が重要です。

もはや、技術者という立場ではなくなります。もちろん、戦略立案の上では技術力、今後の技術に対する予測と意思を持たねばなりません。しかしそれと同等以上に重要なのが、様々なステークホルダーを抱えた企業の経営者として、技術に立脚しつつも広い視野を持ちつつ組織全体を導くリーダーシップです。