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• 戦略人事とは、端的に説明すると、「企業の戦略実現に必要な人材を確保して、彼・彼女らに行動してもらい、経営にインパクトを出す」ということです。
• 一方、師匠や経験に恵まれず、人材開発・組織開発の仕事から離れる方もいました。また、キャリアの成功を遂げた方でも、経験から得た知識が、本当に客観性を持ちうるものなのか、なかなか判定がつかない状況も生まれていました。 企業内部でも、人材開発・組織開発の知識は継承されない時代が長く続きました。長期雇用を前提とし、ジョブローテーションを頻繁に行うこの国の労働慣行上、人事、とりわけ人材開発・組織開発の仕事に長く従事することは、キャリアの観点からメリットにならないとされていたのです。まだインターネットすら普及していない時代です。この国の人材開発・組織開発は「閉ざされて」おり、限られた人だけが知るものであり、その専門性を身につけることは、困難を極めていました。人材開発・組織開発の知識やスキルは、限られた人...
• 詳細な解説は専門書『組織開発の探究』（中原淳・中村和彦, 2018, ダイヤモンド社）に譲りますが、1970年代に開花した組織開発は、1980〜1990年代に冬の時代を迎えます。 それが再び注目されたきっかけの一つは、ディビッド・クーパライダー（ケースウェスタンリザーブ大学名誉教授）らが、社会構成主義を導入した組織開発（アプリシエーティブ・インクアイアリー）を1990年代後半に実施するようになったことでした。社会構成主義的な組織開発とは、人々が、組織の理想を、対話を通じて意味づけ、ビジョンを描き、そこに至るための組織変革を自らイニシアチブを持って行う方法です。2000年代以降は、これに加えて、様々な組織開発が提案され、「対話型組織開発」として定式化していきました。 また、2010年代に入って...
• 哲学者の西平直氏の解釈によれば、世阿弥が『風姿花伝』を著したのは、⑴自分が身をもって受け継いだ、能の身体感覚だけが独り歩きすることを避け、かつ、⑵後継者たちが、自らの身体感覚を絶対化して、身体でわかったつもりになることを避けるために、あえて「理念を文字」に残したのだ、という興味深い考察を行っています。「言葉にして表現できぬこと」なぞは、聡明な彼にはわかりきっていたのです。それにもかかわらず、世阿弥はあえて『風姿花伝』を書きました。 臨床知は、客観的に分析・記述することが不可能で、言葉の形になりにくいものです。そして、それは教条化・絶対化・固定化と隣り合わせの知でもあります。よって、ここに「書くことを通じて、他人のまなざしに晒すこと」が重要です。このことを通して、「言葉に表し尽くせない知」に関...
• 西平直 （2010）「臨床の知」と「書物の知」──世阿弥『伝書』からの問い. 矢野智司・桑原知子（編）『臨床の知』創元社, p17-33.