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• もちろん、社内には「参謀」という役職などありませんし、「あなたに参謀になってほしい」などと伝えるわけでもありません。組織運営などの問題で判断に迷ったり、困難に直面したりしたときに、意見を聞きたくなる、頼りにしたくなる人材を、心の中で「参謀」と位置づけていたのです。平たく言えば、その人物の「見識」を高く評価していたということです。
• たしかに、戦略を考えるのは決して簡単なことではありませんが、しっかりと現状分析をして、ロジカルに考え抜けば、「答え」は必ず見えてくるものです。「ＳＷＯＴ分析」「コア・コンピタンス分析」など、そのために有効な思考ツールもたくさん開発されています。必要であれば、社外の経営コンサルタントの力を借りてもいいでしょう。 しかし、その戦略を「実行」しようとすると、そこには分厚い壁が立ちはだかります。会社は「生身の人間」の集まりであり、現場は、理屈だけでは説明できない無数の要素が複雑に絡み合っています。理路整然とした「戦略」を現場に落とし込もうとしても、思ったように実行されることなどありえないのです。
• 参謀の最大の武器は、「現場に近い」ことである
• 「ビッグ・ビジョン」が、現場の仕事に「意味」を与える
• 20 　「人間関係は悪いのが普通」と達観する。