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• 無形資産の計測と価値評価の問題をことさら浮き彫りにするニュース報道は、イギリスの建設・アウトソーシング企業カリリオンの倒産だった。カリリオン社は建設会社として知られているので、有形資本主義を体現する企業だと思うだろう。舗装、オフィスビル建設、巨大パワーショベル使用。どれも非常に確固たるものだ。なんといっても同社はかつて、ターマック社と呼ばれていたのだ（訳注：ターマックはアスファルトの別称）。 　驚いたことに、同社はまったくそんなものではなかった。カリリオン社倒産からしばらくして、金融ジャーナリストは同社のバランスシートが 20 億ポンドの（非現金）資産を含んでいることを指摘した。うち 75％ にあたる 15 億ポンドほどは無形資産──具体的にはのれん代だった。評論家は、その無形資産とは何で、...
• 規範やルールについて合意する長期プロセスの中で、有形財産は無形財産より 3500 年ほど先立っている。同じことが有形財産について言えるなら、所有権の細部や倫理が考え抜かれ、論争され、争われるのにあと 3500 年必要だが、それでもさらに不確実性が出てくるということ
• 自分が手塩にかけて創った無形資産で他人が便益を得るのを止めるために、企業がどれほどの手間をかけるかについて異様に正直なのが、ベンチャー資本家で起業家のピーター・ティールだ。彼はシリコンバレーのペイパルマフィアのドンと呼ばれている。ティールは起業家精神に関する爽快なほど率直な本『ゼロ・トゥ・ワン』の中で、非常に企業価値の高い新興企業を作る方法は、できる限り大規模な市場での独占ポジションを持つ企業を作ることだと明確に述べている。 　ティールの経営哲学では、こうした防衛可能な機会をつくるには、正しい種類のソフトウェア、マーケティング、顧客とサプライヤのネットワークへ投資して（三つの古典的な無形資産だ）、それを競合他社には真似しづらい形で組み合わせる
• この衝撃的な例として、 1990 年代にウォルマートがアメリカ経済を救うために果たした役割がある。 1980 年代のアメリカ経済は、実質生産性の成長が停滞していた。人々はこれが「新常態」となりつつあって、成長が決して回復しないのではと心配した。だが 1990 年代が進むにつれ、生産性は回復した。 　 2000 年にマッキンゼーグローバル研究所がこの生産性成長の源を分析した。直感に反することだが、彼らによればその大半は、大型小売りチェーン、特にウォルマートがコンピュータやソフトを使ってサプライチェーンを再編し、効率性を改善して価格を引き下げることで実現されたものだっ
• ある意味でそれは技術革命だった。だがその利得はローテク部門の組織慣行とビジネス慣行の変化を通じて実現されていた。あるいは別の言い方をすると、ウォルマートによるコンピュータ投資と、同社がコンピュータを最大限に使うために行ったプロセスとサプライチェーン開発投資との間に大きなシナジーがあったの