Top Highlights

• 発想力に優れアイディアマンでもある社長は、サービス開発や資金調達など攻めの部分は非常に得意な一方で、組織づくりなど守りの部分については苦手意識があること。当時の失敗経験もあり、マイクロマネジメントに対する嫌悪感から基本現場任せになっていることなど、現在の社長がなぜ今のようなスタイルになっているのか、その理由がよく分かった気がした。
• 本当にこの会社を自分たちが思い描くビジョンの通りスケールさせようと思うならば、もっと人財要件の定義を明確に行って、採用段階から育成施策まで一貫したものにしていかなければ、会社の未来が危うい
• 時間を取られがちな会議は、「アイディア出し」「組織的な問題解決」に目的を絞り、１時間以内を基本とする。
• 　ギャップを解消するためには、会社としてのコミュニケーションの基本ルールを明確化し、どういったケースでは対面や電話といったアナログなコミュニケーションを取るべきか、反対に、デジタルなコミュニケーションツールを上手く活用する方法についても提示することが望ましい。それぞれのメリット、デメリットを理解しながら、共通の使い分けルールがあると、社内のコミュニケーションはよりスムーズとなろう。
• 人財育成のための時間を捻出するためには、他の何らかの時間を削ってそちらにまわさなければならないが、何を削ればよいかの判断は現場の社員には難しい。数字が全てという評価のもとではなおさらだ。 　従って、人事あるいは現場で誰がどのように育成をするかを明確にし、社員の時間投資バランスを、目の前の数字づくりといった「現在価値の最大化」から、将来的な事業成長のための「将来価値の創造」寄りに移行することが必要