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• 「持たざる経営」というスローガンは、企業による設備投資や在庫投資の自重につながった。詳しくは本文に譲るが、現在の日本企業全体の設備投資総額は、平成元年と比較して 30％も低い水準にある。「選択と集中」で新規事業や多角化事業が控えられたため、日本企業全体の売上高も同年と比較して横ばいにとどまって
• むろん道路舗装会社によるレストラン経営はバブル時代のあだ花以外の何者でもないが、そんな多角化が実現するほど、各社の経営戦略はアグレッシブだった。筆者自身も、道路舗装会社では「多角化」が大きな問題で、「選択と集中」をしなくてはならないという認識はなかった。先輩アナリストからも、同様の指摘はなかった。 　道路舗装という公共事業中心のビジネスに頼っていては未来がないから色々な事業へ進出しなくてはならない、という〝気〟が蔓延してい
• イギリスの経済学者であるジョン・メイナード・ケインズは『雇用・利子および貨幣の一般理論』の中で、「アニマルスピリット」という語を用いて、企業家ら人々の投資行動の動機となる主観的な期待の重要性を説いている。ケインズは、多くの合理的動機だけでなく、必ずしも合理的には説明できない不確実で主観的な心理（＝アニマルスピリット） が、経済の発展にとって不可欠であると主張している。
• 富士通の計算制御部から子会社として独立したファナックは、その後、工場の自動化設備に特化したメーカーとして、工作機械用ＣＮＣ装置や産業用ロボットで世界首位の会社に成長した。プリントシール機の開発・販売最大手のフリューは、オムロンの飛び地型の多角化戦略から生まれた会社である。ファナックはもちろんのこと、フリューも上場会社となって
• しかし、歴史的に、起業がしやすかったからこそ、戦後の日本では起業が相次ぎ、世界で最も中小企業が多い国になった。少し前の日本はいわば起業大国でもあったのだ。 　これら中小企業の資本（株主資本） を支えてきたのはベンチャーキャピタルではなく、既存の事業会社である。直接的に子会社やグループ会社の設立という行為を通じて資本提供した場合もあるし、売り掛けや買い掛けといった企業間信用による間接的なサポートの場合も