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• 現役時代、小倉氏はいろいろな勉強会やセミナーに参加していました。自分だけで考えるというよりは、何か面白い話があると思うと、どんどん出掛けられていった。実にフットワークが軽い方だったようです。 　そこで例えば、当時の通産省外郭団体の研究員の講演を聞き、「製造業とサービス業というのはそもそも違う商売で、商圏が違う」ということを学びます。「製造業は商圏が大きいから、在庫を持ってそれを売っていく商売だ。ところがサービス業は１日１日が勝負で、在庫を持つことができない。だから小規模なのは当たり前で、その代わり多店舗化しなければいけない」と言うのです。今こう言われれば、これは当たり前のことに聞こえるかもしれません。しかし当時は、この考えは日本で目新しいものでした。この「そもそも商圏が違う」という発想を得た...
• シリコンバレー企業は「ルール化された闇研」を導入 　逆に、このような仕掛けをどんどんつくっている場所があります。それは、イノベーションの中心地であるシリコンバレーの企業たちです。例えば、先ほど申し上げたグーグルの 20％ルールというのは、典型的な闇研ですよね。ルール化された闇研です。 　加えて言えば、シリコンバレーの企業に行くとオフィスは広く、インフォーマルな接点が社内で生まれる場所が用意されている。広いフロアの真ん中にコーヒーの飲める場所を置く会社も多い。そうすると様々な部署から「コーヒーを飲みたい」という人が集まってきて、全然違う案件をやっている人が情報交換をしているのです。 　また、これはシリコンバレーに限らないことですが、アメリカ企業の部長クラスの人たちの一番大事な仕事の１つは、週末...
• パートナーとの間で、付加価値をどういうふうにシェアするかによって、そのビジネスモデルが発展するか、それともシュリンクするか、破綻してしまうかが決まってくるのです。 　つまり、繰り返しになりますが、重要なキーワードは「競争」ではなくて、「協力」です。パートナーをどういうふうに巻き込んでいくのかということがすごく重要になってくるのです。 　例えば、iPhoneの部品のサプライヤーは世界中に散らばっています。いろいろな会社から部品を調達して、組み立ても外部でやって、そして製品を作ります。部品をどういうふうに調達するかというときに、昔は、「自分で作るか、それとも外部から買うか」という「make or buy（メイク・オア・バイ）」の意思決定をすればよかったわけですが、iPhoneの場合は、「buy ...
• 顧客には、「これが手に入るなら、いくらまで払ってもいい」という支払い意欲（購入希望金額）があります。これをWillingness-to-payと呼びます。実際に買うときに支払った金額は販売価格（Price）です。顧客は、この取引に参加したことによって、払ってもいいと思っていた金額よりも安い価格で手に入れることができた、つまり「得した」と考えられるので、購入希望金額と価格との差を顧客が獲得した価値であると考えるのです。 　企業にとっての価値は簡単です。メーカーなら原材料を仕入れて、加工して製品にして売る。流通業なら、メーカーから商品を仕入れてお客さんに売る。そのときの仕入れ値（Cost）と販売価格（Price）の差が、企業が獲得する価値です。 　最後に、仕入れ先が獲得する価値というのは、メーカ...
• プラットフォームというのは、お客さんに直接的に価値を提供する製品群の土台になるような製品・サービスを意味します。他のプレイヤー（企業、消費者など）が提供する製品・サービス・情報と一体になって、初めて価値を持つ製品・サービスを意味します。 　これはお客さんの側から考えるとわかりやすいと思います。電子書籍プレイヤーを買ってきても、それだけでは価値はありません。コンテンツである電子書籍を手に入れて、はじめて「書籍」としての価値が生まれます。 　つまりプラットフォームは、その上に乗って、いろいろな機能を果たす製品やサービスを必要とします。それを「補完製品」と呼びます。補完製品がプラットフォームの上に乗っかることで、製品としての機能を果たすわけです。それがプラットフォームの重要な特徴です。