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• ところが、 2 作目『イノベーションへの解』（日本語版：翔泳社、原題は“The Innovator's Solution”）とそれに続く３作目『イノベーションの最終解』（日本語版：翔泳社、原題は“Seeing What's Next”）では、残念ながら多くの日本企業がかつての米国企業と同様の「ジレンマ」に陥ってしまったことを示唆してい
• その後、ホンダをはじめ多くの日本メーカーは、ハーレーを筆頭とする欧米の「長距離ドライブ用」の大型バイク市場に参入。最終的には、ハーレーとBMWを除く既存の大手を軒並み市場から排除し、オートバイ市場は日本のほぼ独壇場になったのです。 　ここで重視されたのは、単に大型車と中小型車というセグメントの違いではなく、長距離ドライブ用以外の「異なる用途」 そのものでした。 　これは、本来伝統的な「イノベーション」の考え方ではイノベーションの 範疇 には入らないものです。一方、これを「破壊的なイノベーション」としたのがクリステンセンでし
• かつてのソニーの「トランジスタラジオ」の場合も同じことがいえます。音質は「真空管ラジオ」と比べて必ずしも良くないものの、小型軽量で外に持ち出して「移動中に聴ける」という、従来と異なる用途を満たす性能指標を持っていました。 　その点において「破壊的イノベーション」だったの
• 破壊的技術に直面した企業の意思決定の６つの
• このように、「ローエンド型」と「新市場型」のどちらかに明確に分けられるケースばかりではなく、むしろ 両方の側面を持った混成型の破壊が加速的に増えている のも実情