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• メンバーの「１」を知るには、いくつかの種類の「短く終わる仕事」を振るのが有効です。１時間から１日くらいの細かい仕事の出来で、メンバーが何ができて何ができないのか、把握するのです。 「アイスクリームの製造をお願いできそうな工場を、今日じゅうに探してみて」 「２時間でこの件の資料つくってくれないかな」 チームができたばかりのとき、私はこうした仕事を振ることで、メンバーを細かくマネジメントします。１時間で非常に出来のいいものがあがってくることもあれば、期待を下回ることもあります。また、電話は効率的にかけられるけど、書類を書かせるのは苦手、など適性も見えてきます。 受信のコミュニケーションで、メンバーの「１」が何かをまず知る努力をきちんとしましょう。どのくらいの負荷をかけるか決めるのは、それからです...
• あれこれ想像してしまうのも無理はありません。 しかし、違和感の理由というのは無限にあり、察するのは不可能です。 いくら想像しても想像できないことが原因という例も少なくありません。 私は悩むのが苦手なので、察することは早々にあきらめ、すぐに聞いてしまうことにしています。聞いてみると、仕事と直接的に関係ない問題のほうが多い気がします。
• 冷房がタブーな人、きつい香水がタブーな人。隣の人の資料が机を侵食してくるのがタブーな人。こうしたタブーは感性の問題であり、聞かない限り永遠の謎になってしまいます。感性ゆえにどうでもいいことに見えますが、仕事に多大な影響を与えるので、 リーダーはメンバーのタブーを知り、解決の手を差し伸べるべきでしょう。
• リーダーは、意図的にフリーディスカッションの時間と環境をつくっていきましょう。 自然発生的にやるのは難しいので仕組み化することをおすすめします。 オイシックスの経営陣でやっているのは、四半期に１回もしくは半年に１回、「今、一番重要だと思うこと」を持ち寄ってする会議です。それぞれの問題意識がそこで一気に吐き出されます。また、隔週で行っている経営会議でも、ランチの時間はみんなが気になっているトピックをシェアしあうフリーディスカッションを実施しています。
• 重要なのは、リーダーが言いたいことをそのまま言うのではなく、メンバーが「聞きたいこと」に翻訳して語る、ということです。これを意識するだけで、メンバーはリーダーの言葉を自らのビジョンとして受け入れることができるのです。 同じゴールを示すにも、示し方はいろいろあります。 「『冬のお野菜セット』を５万セット受注しよう！」 「今日の議題は、中期経営計画の策定です」 シンプルに言えば、こうなるかもしれません。しかし、こうも言えるはずです。 「この冬、日本に５万家族の笑顔をつくろう！」 「今日の会議を 10 年後に振り返ったとき、会社の転換点となった『伝説の会議』だったと言われる会議にしましょう！」 表現方法はいろいろあると思いますが、魅力的なゴールをはっきりと示してメンバーに「肚落ち」してもらえば、あ...