Top Highlights

• アップルで得た一番の教訓をウーラードに訊ねたところ、「取締役会を率いる人間にとって重要なのは定期的にＣＦＯと連絡をとること、企業戦略と実施状況をしっかりと把握すること、そして正しいＣＥＯを選び、いっしょに取り組むことだ」という返事が返ってきた。
• いる。取締役は自分たちが責任を負うとき、協力するとき、距離を置くときを見きわめなければならない。 　規制者、投資家、従業員といったあらゆる関係者が、取締役会が責任を果たして結果を出すことを求めている。その過程には取締役会にしか下せない、以下のような判断がある──ＣＥＯを選任し、続投あるいは解任を判断する。倫理観や 高潔性 を確立する。目標と経営陣のインセンティブを設定する。企業の基本理念やリスク選好度を明確にする。資本構成を決める。
• そこでわたしたちは、経営幹部だけではなく、取締役会にもリーダーシップを根づかせることに焦点を当てようと思っている。簡単に言えばこういうことだ。「取締役会は、経営を監視するにとどまらず、もっとリーダーシップを発揮すべきである」。それが必要である理由、実現するための方針、避けて通った場合の代償については、本書を読み進めながら確認して
• ジョブズは会長やＣＥＯとして復帰することを拒み、新しいＣＥＯが見つかるまで「アドバイザー」として戻ると言ったが、当面はそれで十分だった。そしていかなる金銭もストック・オプションも受け取らないと言った。「アップルの社員には、わたしがお金目当てで戻るとは思ってほしくない。わたしはアップルを愛しているから戻る。愛する会社が大きな問題を抱えている。わたしは会社を救いたい」。さらに、ジョブズはウーラードを除いた取締役全員の退任を要求した（最終的にはガレス・チャンだけは留任を認めた）。
• そして経営者革命が起こる。これについては、アドルフ・バーリとガーディナー・ミーンズが１９３２年に発表した『近代株式会社と私有財産』のなかで詳しく記されている。事業を拡大するために資金を必要とした企業が、公開という形で株式市場を利用するようになり、近代株式会社が生まれたわけだが、バーリとミーンズは、そこには支配的な所有者が存在せず、「支配は所有と離れて遂行される」ようになったと述べている ［８］ 。「経営の専門家」が創業者やその子孫に取って代わったのである。この急激な変化をきっかけに、権力はオーナー経営者から熟練の専門家の手に移っていった。