Top Highlights

• 抵抗勢力は多くの場合、「業界の常識としてはあり得ない」「当社の社風にそぐわない」「技術的にそれはあり得ない」などの理由で、変革を受け入れることを拒否します。
• 若手コンサルタントは「経営課題の構造化」の枠組みに議論を引き込みます。「業界ではなぜそれが常識なのか、何かの思い込みがあるのではないか」「御社の社風上問題となっているのはこの点だけではないのか。この点ならばこのように克服できるのではないか」「製品を構成するのは技術だけではない。このようなサービスを提供すればよいのではないか」など、経営コンサルタントとしての付加価値が発揮できる領域に議論をシフトさせ、議論をリードしていくのです。
• 　 上司の土俵が何であるか（この場合はコンサルティングスキル）を考え、自分に有利な土俵（この場合は若い消費者動向の専門家）を選び、 その土俵で勝負し、見事勝利したのです。
• 「勝ち続けられる」人が持っている勝ったイメージの特徴は具体的である点に加えてもうひとつあります。それは定量的であること、言い方を換えれば 数字への落とし込みができている点 です。 　この勝った姿の定量化はふたつの意味で重要です。 　第一には、目標を数字に落とし込むことで、現状の自分の姿と目指す姿との間に、どの程度のギャップがあるのかを明確に把握できます。 　もし定性的なものであったら、その差がどのくらいかわかりません。何らかの形で定量的な基準を置くことができれば、「まだ半分」「８割方達成」など、自分の立ち位置をより正確に理解できるようになります。 　また、第二には、その数字の違いから、自分がどこを改善していけばいいのか、そのための打ち手は何なのかを考えることができる点です。
• 報告書の枚数だけは、完成時点のものとそろえておくというわけです。完成したページにはいろいろな情報が入っていますが未完成のページにはタイトルとメッセージ（言いたいこと）だけをメモ書き程度に残しておくのです。