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• 人は自分が十分に理解・納得・検討する時間を与えられずに判断を求められることに強いストレスを感じるためです。
• 　「腹落ち」させるためには、大きな方針や目的をメンバー自らがブレイクダウンし、自分の業務のレベルに落とし込み、自分の問題とさせる。そして実際の業務に照らして、何をどの程度どうするべきか、具体的な判断軸を自ら考えさせる。こうしたプロセスを踏むことで、メンバーが自分で自分を納得させることが必要です。
• 職責が上がり、組織を束ねる側になると、会議を主催したり進行役や仕切り役を務める必要性が高まり、どうしたらうまく会議を運営できるのかと悩み始めます。参加者に意見を求めても何も出てこない。さりとて自分がリードすると「進め方が強引だ」と反発を受ける。上役や声の大きい人が、本題とは異なる話題を持ち出し議論を混乱させるといった具合に、なかなか思うように会議が進まない。そこで「ファシリテーション」という考え方を知り、学びたいと思う方が多いようです。 　そこで多くの場合、「ファシリテーターは中立公正な立場で……」という定義に出くわします。すると全く中立公正の立場で会議に参加することはめったにない多くのビジネスパーソンには、「自分とは関係ない特殊な人のためのスキル」だと感じてしまいます。こうしたことが重なり...
• 経営陣は当初「組織の横の連携に問題がある」と考えていましたが、むしろ問題は組織の上から下への縦の情報の流れにこそありました。経営陣から部門長、そしてメンバーへと方向性を 伝えてはいたものの、組織階層を下りていくにつれ、事業変革に対する「腹落ち」が、段階的に弱くなっていました。結果、このような難易度の高い状況の中で、多くのメンバーが身動きが取れなくなってしまったのです。
• 部門間の連携に問題がある」と判断した経営陣は、各機能を横串で束ね、調整・推進する新組織を立ち上げ、そのリーダーに強い権限を与えました。しかし状況は好転せず、かえって関係者間で調整すべきことが増えてしまいまし