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• ピクサーを特別足らしめているもの、それは「問題は必ず起こる」と思って仕事をしていることだ。問題の多くは隠れて見えない。それを明るみに出すことが自分たちにとってどれほど不快なことであっても、その努力をする。そして、問題にぶち当たったときは、全社全精力を挙げてその解決にあたる。盛大なイベントでも、砲塔のある仕事場でもなく、それがあるから私は毎朝会社に来たいと思う。私にやりがいと、明確な使命感を与えているのはそれなのだ。 けれども私には、この会社で果たすべき目的が今よりずっと曖昧だった時期があった。それがいつのことだったかを知ったら、きっと意外に思われるだろう。
• 社員同士が自然に顔を合わせ、会話しやすいように、人の動線が考え抜かれている。建物の外には、サッカー場、バレーボールコート、プール、そして六〇〇人を収容する円形劇場がある。この場所を訪れる人の中には、無意味に凝っているだけだと勘違いする人もいる。そういう人は、この建物全体が「ぜいたく（ luxury）」ではなく、「共同体（ community）」という思想で統一されていることに気づいていない。スティーブは、建物でも社員のコラボレーション能力を高め、仕事を支援したかったの
• 要するに、社員の自己表現を尊重しているのだ。これが来訪者には強烈な印象を与えるらしい。ピクサーに行って帰ってきたら、自分の仕事人生に何か大切なもの──目に見えるエネルギー、連帯感や奔放な創造性、陳腐だが「可能性」──が欠けているような気がして寂しくなった、と言われることがよくある。私はこう答える。あなたが感じ取ったもの、それは元気とも不遜とも呼べるかもしれないが、我々の成功に欠かせないものです、と。
• 日本人が生産を、作業者を巻き込んだ創造的活動にする方法を見出したことを知った。当時としてはまったく画期的で直感に反した考え方だった。創造的な環境をつくるうえで、日本人からは本当に多くのことを学ん
• だ。問題を見つけて直すのは、製造ラインの最上位の管理者から最も末端の人まで、すべての社員の責任である。誰かが製造ラインに問題を見つけたら、それがどの階層の人であろうと、組み立てラインを止めるべきであり、それを認められるべきだとデミングは主張した。デミングの考え方を実践した日本企業は、社員がそれをしやすいような工夫をした。誰もがそれを引けばラインを停止できるというヒモを設置した。日本企業はやがて世界で例を見ないレベルの品質、生産性、市場シェアを手にし