Top Highlights

• 　「その気になって見れば、情報は目の前にたくさんあるのさ。それに 意味をつけて、社内に発信 してくれる 奴 がいるかどうかだ」
• 業績　→　市場の規模・成長率　→　競合　→　当社の強み・弱み 　プロテック事業部の内容をこの順序で説明しろと言うんです。
• ライフサイクルの最終段階では「複合的優位性」が支配する。この段階で競争上の地位（マーケットシェア）はほとんど固定する。新しい優位性を打ち出す余裕は少なく、互いにもう攻めどころがない。「いったい何が要因なのかはっきりしないのに、とにかく差がついたままだ」というのが実情だ。逆に言えば、それがトップ企業の「勝ちパターン」なので
• 打ち出す余裕は少なく、互いにもう攻めどころがない。「いったい何が要因なのかはっきりしないのに、とにかく差がついたままだ」というのが実情だ。逆に言えば、それがトップ企業の「勝ちパターン」なのである。
• もともと企業戦略論は、現実を「単純化」して問題の核心に迫るのが役割である。社内の人間であれば、こちらの顔を立てあちらの顔を立て、この問題は捨て切れないし、あれも大切だとグルグル考えを巡らす。しかし、優れた戦略論はそんなしがらみなどお構いなしに、単刀直入に問題の本質に切り込む。競争に対し勝つのか負けるのか、戦略論の目的はそこにしかないからである。 　だから、日本でもトップのリーダーシップの強い会社や、オーナー経営の企業であれば、トップの指揮の下で戦略計画を立て、実行もトップダウンで行うことは非常に簡単で